人力資源管理：能力素質模型

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每一個職業(yè)都有它區(qū)別于其他職業(yè)的能力素質，具體到HR，他們的能力素質是什么呢？

能力素質英文叫Competency，也稱核心能力、能力，能力特征、才能、素質、資質，翻譯一直沒有統(tǒng)一。它是一系列能夠使工作成功的獨特及相關行為，這行為是由個人深層的特性（例如價值觀、自我形象、驅動力、個人特質等）所引起的。
根據能力素質的定義，我們知道：一個人的性格、能力、推動力、價值觀、知識和技術等個人的深層特性，將導致這個人的行為（這些行為是個人顯示出來，但它可以被旁觀者觀察到），好的行為將導致成功的工作表現(xiàn)。所以，我們討論能力素質便是討論能導致成功工作表現(xiàn)的個人特性。 
美國密歇根大學商學院曾在1988年至2002年間對全球數(shù)萬名人力資源從業(yè)者及他們的非HR同事進行了四次訪問，以期獲得HR Competency模型（能力素質模型），并了解它隨著時代變遷所產生的某些變化。通過對調查結果的分析，得出HR能力素質的5個主要領域是：戰(zhàn)略貢獻、個人可信度、HR實施能力、業(yè)務知識和HR技術。
 
這個在全球范圍內開展的調查，其結論對于中國的HR無疑具有一定的指導意義。但是，因為中國人力資源管理發(fā)展的初級階段以及中國企業(yè)的多樣性，我們更關注的是基于中國日前現(xiàn)實發(fā)展狀況，要成為一個合格甚至優(yōu)秀的HR，要具備哪些能力特質？那些在中國本土成長起來，在企業(yè)內部受到上至管理層下至員工普遍歡迎，并在業(yè)界得到認可的HR們，他們對能力素質的理解是什么？他們平常是如何開展工作的？
 
十六字方針
安捷倫科技有限公司（中國）人力資源總監(jiān)盧開宇認為一個優(yōu)秀的HR應該符合“十六字方針”：能上能下，能前能后，能內能外，能軟能硬。
 
能上能下：是指既要和上層的總經理們（如果是垂直機構模式，你也許面對的不是一個總經理）有很好的溝通，了解公司業(yè)務及發(fā)展方向，又能和一線員工、業(yè)務經理們打成一片，知道他們的所思所想，了解他們的現(xiàn)實需求。
 
能內能外：能內是指能夠成為HR實務操作的高手，不僅是某一業(yè)務如招聘、培訓、薪資等方面的專家，還能夠看到人力資源管理體系各模塊的相關性，從管理的宏觀層面來考慮問題。“譬如一個員工離職，有可能是對薪資福利不滿意，有可能是培訓需求得不到滿足，有可能是沒有把他放在合適的位置，HR要有能力從全局上把握，提出整體解決方案。”能外則強調對外部市場的了解，對國際通用規(guī)則的了解，知道如何設計一些適合本企業(yè)的HR程序，與外部很好地銜接。
 
能前能后：出現(xiàn)問題要沖在前面，要勇于承擔責任，但更多的時候是甘于做幕后英雄，在后臺默默地支持業(yè)務。
 
能軟能硬：對于涉及到價值觀、道德規(guī)范的事情，要毫不妥協(xié)地堅持原則，但在日常管理中體現(xiàn)以人為本，以足夠的靈活性來適應業(yè)務部門的要求。“公司的價值觀強調正直，不可妥協(xié)的正直，如果有一個業(yè)績很突出的員工違反了公司的道德規(guī)范，你甚至知道他正是競爭對手求之不得的人，這時，你還得做到堅持原則嗎？這就是硬。當我們的業(yè)務部門有他們的需要，對同樣的問題要求不一樣時，你是不是能根據他們不同的業(yè)務需求有足夠的靈活性來適應他？你是不是可以提供幾個不同的方案供人選擇，而不是鐵板一塊，做也得做，不做也得做？最簡單的例子，譬如我們在設計薪酬福利時，要滿足中國特定的不同地域、不同的行業(yè)、不同的人群特點，這時，薪資主管如何來設計，來符合業(yè)務部門他們相應的市場的需要，這是對HR的一項挑戰(zhàn)。”
 
“能上能下，能前能后，能內能外，能軟能硬”，挑戰(zhàn)不僅是要做到這十六字，更重要的是要判斷什么時候上，什么時候下，什么時候軟，什么時候硬，對事、時、勢的正確判斷更是HR 能力素質的體現(xiàn)。
 
先做人，后做事
“中國的HR們真正是管理專業(yè)出身的不多，大家都有著不同的背景，對HR有自己的認識，在企業(yè)中的作為和影響力各有不同，但我覺得那些成功的HR，他們身上起碼有一點是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一個好的HR，甚至任何一個成功的管理者，他必須是給人以誠信、正直的印象，他的言與行才能讓人信服。”外企人力資源協(xié)會理事、亞洲戰(zhàn)略投資公司HR總監(jiān)張紅說。
 
“如果我的部門要招人，我第一看他的品質。沒有經驗沒有關系，但人品一定要可信賴，要能做到公平、公正、公開。對政策不了解，我可以教你，業(yè)務知識不熟悉，半年內就可提高，但你的人品不行就沒有辦法幫你了，這是做HR的先決條件。”生力啤酒國際公司中國業(yè)務部北方區(qū)人事經理蔚智前對此有同感。“將人力資源管理從業(yè)者的基本素質粗略地分成兩個層面，一是技術或知識的層面，二是人際關系管理的層面。前者是做事，后者是做人；前者可以通過后天的學習獲得，前者更是長期修養(yǎng)所養(yǎng)成。由于人力資源管理自始至終與人在打交道，后一種素質就顯得比前一種素質更重要。”
 
安捷倫科技有限公司(中國)人力資源總監(jiān)盧開宇舉例說：“作為HR，你要參與制訂薪酬福利政策，要設計考評方案，也許不是說給自己爭取什么，但你一定是屬于一個利益群體，你可能是高級經理，可能是本地經理，你是不是任何時候都能保持中立的立場，能夠公平地對待你的同事、下屬？正直是一個很基礎的要求。”
 
除了好的品德之外，良好的溝通能力也被中國HR們廣泛提到。清華大學經管學院曲慶教授談到，所有的管理都是溝通，而對HR而言，溝通更加重要。溝通是一切的基礎，只有溝通才有對業(yè)務的了解，只有溝通才能讓其他部門了解HR的工作，只有溝通才能達到企業(yè)內外有效的關系，才能實施人員管理等。這一切都依賴于溝通。在中國尤其重視溝通，即所謂的人際關系。“溝通最重要的也許不是內容而是方式，就是你給別人的感覺是什么。也許他不認可你談話的內容，但你談話的方式讓他接受，他很可能會接受你的方案。”曲慶說。
 
亞新科公司的HR總監(jiān)張紅對溝通方式的重要有很深的體會：“每次我去下面工廠，我很注重和他們交往的方式。我會保持一種低調，讓人家感到你去那里是去學習的，是想真心幫助他們做些事情。甚至在穿著上都盡量接近當?shù)氐那闆r，這樣人家才會對你有認同感，有了認同感，你說話人家才會聽，這時你再想幫助他們才會被接受。”
 
環(huán)境的差異，領導者風格的差異，員工個性多元化，各種各樣的溝通對象，從陽春白雪到下里巴人，不擅長溝通，HR在企業(yè)中寸步難行。丹佛斯中國人力資源部經理田開芬先后經歷了三任老板，有的來自加拿大，有的是奧地利人，文化背景不同，領導風格各異，但她能夠做到和每一任老板順暢溝通，達成工作上的默契。她的訣竅是：“HR要學會換位思考，站在對方的角度來考慮問題。譬如站在總經理的位置，他的難處是什么，他考慮問題、處理事情的出發(fā)點是什么。老板他肯定更多是從股東的利益來考慮，減少成本，增加效率。如果你能在不增加額外支出的情況下卻能夠增加員工的福利，在增加效率方面有所貢獻，他為什么會反對呢？有的比較強權，有的比較放權，有的精細，有的粗放，你慢慢去適應他們不同的風格，就能做到配合默契。”
 
HR：從Head、Heart、Hand到Result
“HR之所以被稱為HR，它是指從Head、Heart、Hand到Result，HR的行為最終是為了有所結果。”安捷倫公司盧開宇對“HR”有自己獨特精辟的一番解釋，“Head是頭腦，代表理性，HR應致力成為一個職業(yè)化的管理人才；Heart,代表要用心，有激情，講情感。職業(yè)化不等于機械化，最可怕的是HR到后來就喪失激情，成為執(zhí)行政策的機器。Hand,是手，代表參與。古語云：事事如棋局，觀棋不語真君子，這對現(xiàn)代HR是不適用的。HR在企業(yè)中要做大量的工作，無論份內份外。盡管你有大量的制度、政策、規(guī)章條例，當遇到人的問題沒有一個是相同的，你不去參與，不去深入到問題的本質，你就不能很好地去解決問題。R就是result,不止是HR項目的結果，最終是HR怎么支持業(yè)務的成功。“
 
優(yōu)秀的HR們強調先做人，后做事，人是“好人”，事是“實事”。“你不能整天光喊著沒地位，喊著要成為伙伴，關鍵是做出實事，讓別人知道你有用。”亞新科的張紅說。“所謂實事，就是說你不能自己坐在辦公室里編‘書’，你要走到業(yè)務中去，知道公司目前最關鍵的是什么，根據它來做事情，達成這步的基礎是你對業(yè)務有了解。”在亞新科，每次的業(yè)務會、總經理季會張紅都要參加，“所以，我能很清楚地知道每個階段總經理最關心的是什么，業(yè)務部門每天在忙什么。”根據各下屬公司領導人素質參差不齊、年齡偏大等特點，張紅組織了開展了“領導力培訓”，為企業(yè)培養(yǎng)后備接班人。他們將各地有潛質的年輕干部組織起來，利用5次每次3天的學習，分別從企業(yè)目標、個人敬業(yè)精神、團隊合作、領導者素質等方面來開展培訓。通過這種持續(xù)一年、不脫產的學習，后備干部很快地成長起來，有些人已經被提升到更高一級的管理崗位上了，更多企業(yè)的領導人對這個亞新科的“黃埔軍校”由不認可到認可，從不情愿地派出1個學員到主動送上3個學員。
 
在丹佛斯的田開芬看來，“HR作為服務部門，最終的result就在于你提供的服務讓經理們覺得很方便、很實用。業(yè)務經理如果遇到問題來找你，他需要的是一個完整方案，你要能給出一些對他有用的建議。”
 
為了給員工做好服務，田開芬也動了不少腦筋。“我們使用外企服務公司的人事代理服務，它的一些服務項目按人頭收費，但發(fā)放的時候按實際發(fā)生支付，譬如獨生子女費、住房補貼等。雖然公司的福利支出不少，但員工沒享受到多少實惠。于是，經過協(xié)商，我們把這塊內容拿出來單獨做，在總支出不變的情況下，員工可以得到更好的福利。這樣做，HR部門忙了，但為員工服務好了。”
 
企業(yè)的HR能力
“我?guī)У膶W生每年畢業(yè)幾十位，有時企業(yè)要我給他們推薦一個HR，這個要求還真不容易滿足。”清華大學經管學院曲慶教授坦誠相告，“我們的MBA畢業(yè)以后，很多學生在企業(yè)的經驗不夠，對企業(yè)了解不多，不能勝任HR一職。要成為一個優(yōu)秀的HR總監(jiān)，他既要有總經理的眼光，要站在企業(yè)戰(zhàn)略層面考慮問題，但同時，他卻要比總經理的微觀操作能力要強，符合這樣條件的人可是難找。也許有些學生他在念MBA之前，有過企業(yè)管理經驗，但他的眼光又只盯著大型企業(yè)、外企等。而往往是中國眾多的中小型企業(yè)發(fā)展到一定階段后，面臨著管理的瓶頸，特別需要擅長內部管理的人才加入，對HR的需求很強烈。”
 
隨著市場競爭的激烈，社會對人的素質要求越來越高，企業(yè)門檻越來越高，人員專業(yè)性要求也越來越強，而專業(yè)人才的招募、培訓、管理等人力資源管理工作，要求HR的素質越來越高，對HR的能力素質提出了更高要求。德勤咨詢公司（上海）副總經理黎化民認為，HR能力素質與公司的文化、戰(zhàn)略、商業(yè)價值觀是分不開的，它隨著企業(yè)發(fā)展進程的快慢，企業(yè)管理層對人力資源管理的認識不同而不同。他說：“談論HR 能力素質的基礎條件，是企業(yè)有無完整而清晰的價值觀，高管層，無論是CPO（首席人力資源官）或VP，有無對HR在股東層面上的認識。不是說CEO是人力資源第一總監(jiān)嗎，企業(yè)的HR能力就是考察CEO的人力資源能力素質。”
 
每一個HR都深深感到，在企業(yè)中要做好工作，與企業(yè)管理的整體水平，與企業(yè)老總對HR的認識是密不可分的。浪潮集團山東通用軟件公司總裁助理、人力資源總監(jiān)高傳貴說：“任何項目只有總裁重視了才能做起來。HR無論是制度、項目還是職位，物理層次越高，工作越好做。”因為他是總裁助理，所以他可以很方便地參加業(yè)務會議，所以他所在企業(yè)的人力資源就有機會參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，達到對戰(zhàn)略的貢獻。
 
香港人力資源學會會長蔡惠琴也談到，一個企業(yè)它要有自己的核心價值觀才能談到HR的能力素質。當很多企業(yè)還沒有自己的核心商業(yè)能力，也沒有形成自己的核心價值觀時，就談不上有HR的能力素質。一些小型規(guī)模企業(yè)，連HR都沒有時又談何HR的能力素質呢？
 
HR能力素質還與企業(yè)文化有著很強的關聯(lián)性。不同的公司文化，對HR要求不同。“如果一個酒店它的目標是要求第一名，它也會要求它的HR也是有好勝心的；如果企業(yè)是強調有團隊精神的，它的HR也應該有很強的團隊精神。所以，HR能力素質會因企業(yè)文化的不同而不同。一個在一類企業(yè)做得不成功的HR，有可能會在另一類企業(yè)很成功。這種情況是有可能發(fā)生的。”蔡惠琴說。
 
HR的挑戰(zhàn)
在企業(yè)不同發(fā)展階段，不同的企業(yè)性質與企業(yè)規(guī)模，對HR的需求標準是不同的，HR的能力素質參數(shù)也是不同的。那么，在這個快速變化的世界，面對紛繁復雜的企業(yè)實際，討論中國HR能力素質有何現(xiàn)實意義？現(xiàn)在談論時機是否成熟？
 
“這是一個學習提高的過程，你不談永遠不會談，而且你永遠不會知道什么是最合適的時機。我們很幸運處在這樣一個階段，有機會經歷這么多有挑戰(zhàn)性的事情。你可以面對那么多不成熟的狀況，可以容許你有那么多不成熟的想法，容許你不斷地實踐與改進。同時，又有很多很好的經驗在前頭，很多優(yōu)秀HR在理論與實踐上為后來者作出了有益的探索。這種環(huán)境對中國HR的學習成長是一個非常好的環(huán)境。”盧開宇認為，討論中國HR 能力素質不僅是適宜的，更是必要的。
 
生力啤酒的蔚智前則認為，在全球經濟不景氣的大趨勢下，企業(yè)越來越“務實”，而對人力資源部這類“務虛”的部門心存猶疑，此時討論HR能力素質或HR角色問題，是在“挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)社會”，是一個可喜的現(xiàn)象。
 
但是，蔡惠琴感覺到很多企業(yè)的HR在業(yè)務知識上還有欠缺。“他們知道業(yè)務重要，但對業(yè)務的了解不夠，很多企業(yè)HR意識到自己的不足和企業(yè)的要求，但能力還跟不上要求，他們要花多一點時間來了解生意如何。”進入到21世紀，e-HR的產生又給HR們提出了新課程，“每個人都要懂e-HR。很多人擔心e-HR會讓自己失業(yè)，他們不敢去跟老板談，害怕自己沒工作了，其實這只是讓他們把工作做得更有效一些。”
 
業(yè)務知識、HR技術等都要花多一點時間，需要學習，需要慢慢掌握，但企業(yè)沒有時間給你學，需要你馬上就能勝任，這就是HR的壓力。
 
很多企業(yè)HR更多是“救火隊”的角色，哪些有問題就撲向哪里。解決問題，遠達不到引導變革的高度。這種“救火隊”的角色讓他們自身也很被動，沒有時間去考慮更多戰(zhàn)略層面的問題。“不能從這些瑣碎的事務中脫身出來，提高我們對戰(zhàn)略決策的影響力，不能為企業(yè)的發(fā)展方向提供一點點貢獻的話，我們的地位將有很大的挑戰(zhàn)。”蔚智前充滿了緊迫感。
 
“重要的是要培養(yǎng)自己考慮遠景與考慮全局的能力。”盧開宇這樣建議年輕的HR新兵們。