人力資源：如何讓績(jī)效管理落到實(shí)處

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績(jī)效管理體系如今已經(jīng)不再是新鮮事物，越來(lái)越多的企業(yè)引入了績(jī)效管理體系，或是通過(guò)外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助，或是自學(xué)成才。但是與普及率不相適應(yīng)的是真正讓績(jī)效管理發(fā)揮其應(yīng)有作用的卻很少，更多的企業(yè)是引入了績(jī)效管理體系，但卻形同虛設(shè)，根本沒(méi)有達(dá)到預(yù)先的期望。在這里結(jié)合自身在咨詢工作當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勅绾巫尶?jī)效管理落到實(shí)處的幾點(diǎn)建議。
　　一、科學(xué)評(píng)價(jià)績(jī)效
　　所謂科學(xué)評(píng)價(jià)績(jī)效就是能夠通過(guò)系統(tǒng)的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)來(lái)讓績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果客觀、真實(shí)的反應(yīng)考評(píng)對(duì)象的績(jī)效。要想做到科學(xué)評(píng)價(jià)績(jī)效，必須注意三個(gè)問(wèn)題。
　　一是要科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。往往很多企業(yè)在接受咨詢時(shí)希望咨詢公司能夠設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)，而且在設(shè)計(jì)過(guò)程中與咨詢機(jī)構(gòu)的溝通和互動(dòng)較少。這種情況下設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)通常無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因?yàn)樽稍児镜拈L(zhǎng)處在于幫助企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，在于績(jī)效管理思想的引入。而對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)，往往憑借在企業(yè)兩三個(gè)月的接觸是很難切合企業(yè)實(shí)際的。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中利用這種考核指標(biāo)往往難以起到應(yīng)有的效果。
　　二是要合理設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重。單一指標(biāo)容易將考評(píng)對(duì)象引導(dǎo)到某一項(xiàng)工作當(dāng)中而忽視其他相應(yīng)工作，通常需要有多個(gè)指標(biāo)來(lái)相互配合，在多個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分配上要根據(jù)公司的管理風(fēng)格和發(fā)展要求來(lái)設(shè)計(jì)。例如對(duì)于一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售員的考核，如果僅僅考核銷售量，可能很難真實(shí)反應(yīng)他的工作績(jī)效，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)的銷售往往是很難馬上就見(jiàn)到銷售量；但是僅僅考核銷售過(guò)程就會(huì)使員工忽視結(jié)果。因此這時(shí)候要將兩個(gè)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考評(píng)，這就涉及到指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)。對(duì)于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的銷售員來(lái)說(shuō)，過(guò)程稍重于結(jié)果會(huì)引導(dǎo)員工更多的關(guān)注自己工作的過(guò)程和付出，避免因新業(yè)務(wù)一時(shí)難以產(chǎn)生銷售量而士氣低落；對(duì)于成熟業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，結(jié)果重于過(guò)程就會(huì)引導(dǎo)員工更多的關(guān)注自己工作的結(jié)果，這樣就可以避免南郭先生的存在。因此指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)就顯得非常重要。
　　三是指標(biāo)的數(shù)量要適中。能夠反應(yīng)一個(gè)員工工作績(jī)效的指標(biāo)可能很多，但應(yīng)在指標(biāo)選擇上數(shù)量適中，因?yàn)橹笜?biāo)太少可能考評(píng)過(guò)于片面，而如果指標(biāo)太多的話就會(huì)使得每一項(xiàng)工作都顯得不那么重要，對(duì)員工的綜合績(jī)效影響就會(huì)減弱。因此指標(biāo)數(shù)量不宜太少，也不宜太多，通常以3-5個(gè)指標(biāo)為宜，而且這3-5個(gè)指標(biāo)要能夠反應(yīng)考評(píng)對(duì)象最核心、最重要的工作職責(zé)和內(nèi)容。
　　四是考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)定期調(diào)整。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都處在動(dòng)態(tài)變化之中，而且變化速度越來(lái)越快，每個(gè)員工的工作職責(zé)、工作能力都在不斷發(fā)生變化。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)考核指標(biāo)、權(quán)重組合以及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以確保能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要。如果不對(duì)考核指標(biāo)、權(quán)重組合以及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，無(wú)異于刻舟求劍，其結(jié)果可想而知。
　　二、考評(píng)雙方有效溝通
　　績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者對(duì)考評(píng)對(duì)象工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中只有雙方進(jìn)行持續(xù)有效的溝通才能夠收到實(shí)效。通常在考評(píng)初期要進(jìn)行績(jī)效面談，通過(guò)雙方的互動(dòng)溝通來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。在考評(píng)期內(nèi)，考評(píng)者應(yīng)對(duì)考評(píng)對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行定期跟蹤和溝通，及時(shí)對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作進(jìn)行指導(dǎo)，幫助考評(píng)對(duì)象及時(shí)改進(jìn)工作。在考評(píng)期結(jié)束進(jìn)行考評(píng)時(shí)，要在溝通的基礎(chǔ)上對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確認(rèn)雙方的一致意見(jiàn)。這種溝通和交流能夠在考評(píng)雙方之間建立互動(dòng)的橋梁，一方面有助于考評(píng)對(duì)象正確認(rèn)識(shí)考評(píng)對(duì)資深的績(jī)效改進(jìn)作用，另一方面讓考評(píng)者能夠?qū)荚u(píng)對(duì)象有更多了解，更客觀真實(shí)地對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。
　　三、重視考評(píng)結(jié)果應(yīng)用
　　很多企業(yè)更多的引入了績(jī)效考核，而非績(jī)效管理。兩者的區(qū)別在于績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)考評(píng)對(duì)象的薪酬、升遷等施加影響，借此來(lái)引導(dǎo)員工朝著公司期望的方向發(fā)展。如果僅僅是對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)而不采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，無(wú)異于入寶山而空返。而依據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí)，應(yīng)采取多種方式相結(jié)合的方式，一般會(huì)考慮獎(jiǎng)金浮動(dòng)、工資升降、工作崗位調(diào)動(dòng)、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)等多種方式，一方面正確引導(dǎo)員工，實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人共同發(fā)展，另一方面還可以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)發(fā)現(xiàn)人才，為公司提供各級(jí)管理人員。
　　四、注重績(jī)效輔導(dǎo)
　　績(jī)效管理的核心是幫助企業(yè)及員工提升績(jī)效，只有員工的績(jī)效提升了，企業(yè)的績(jī)效才能夠提升。不管是績(jī)效評(píng)價(jià)還是評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬、升遷的掛鉤，都是為了引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。因此在對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)后，考評(píng)者要重視績(jī)效輔導(dǎo)，指出考評(píng)對(duì)象在工作中存在的不足之處以及在今后的工作當(dāng)中如何改進(jìn)和提高，并在日后的工作當(dāng)中提供持續(xù)輔導(dǎo)。只有員工的績(jī)效不斷提升，績(jī)效管理才算真正起到效果。
　　五、各司其職，分工協(xié)作
　　這里說(shuō)的各司其職分工協(xié)作指的是人力資源部門和其他部門之間在績(jī)效管理當(dāng)中的分工協(xié)作。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把績(jī)效管理看成是人力資源部門的工作，甚至是讓人力資源經(jīng)理來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)不然。在績(jī)效管理當(dāng)中，人力資源經(jīng)理的職責(zé)是設(shè)計(jì)整個(gè)績(jī)效管理體系，包括績(jī)效管理的流程、相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)以及對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析和處理。而真正進(jìn)行考評(píng)的是企業(yè)內(nèi)部的各層級(jí)管理人員，也就是說(shuō)各級(jí)管理人員負(fù)責(zé)制定直接下級(jí)的考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只不過(guò)這些考核指標(biāo)、權(quán)重及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要匯總到人力資源經(jīng)理并報(bào)經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)批準(zhǔn)罷了。因此，應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)人力資源經(jīng)理在績(jī)效管理當(dāng)中的職責(zé)，避免越俎代庖，反而起不到應(yīng)有的作用和效果。
　　六、正確認(rèn)識(shí)咨詢邊界
　　績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)往往是在咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下建立績(jī)效管理體系，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)與咨詢公司的工作邊界十分重要。往往很多企業(yè)請(qǐng)了咨詢機(jī)構(gòu)認(rèn)為咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)完成一切工作，咨詢成果能夠直接應(yīng)用，其實(shí)這是不對(duì)的。因?yàn)樽稍儥C(jī)構(gòu)的長(zhǎng)處在于整個(gè)績(jī)效管理思想的引入和體系的搭建，真正形成體系需要企業(yè)方的積極配合。尤其是在考核指標(biāo)的制定上企業(yè)要深入配合咨詢機(jī)構(gòu)，以企業(yè)為主，以咨詢機(jī)構(gòu)為輔，咨詢機(jī)構(gòu)把握制定考核指標(biāo)的原則和思想，企業(yè)在咨詢機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下共同完成考核指標(biāo)的制定。
　　七、決心是關(guān)鍵
　　績(jī)效管理改變了過(guò)去大鍋飯的傳統(tǒng)，使得同一崗位的不同員工可能拿不到同樣的薪酬，有人得到獎(jiǎng)勵(lì)，而有人得到懲罰。這與我們傳統(tǒng)的文化思想不相容，對(duì)于那些長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行平均主義大鍋飯的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此，畢竟不患寡患不均的思想在東方文化里占有一定地位。因此，實(shí)施績(jī)效管理的決心和信心就顯得非常關(guān)鍵。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的決心和信心來(lái)實(shí)施績(jī)效管理，把這種決心和信心傳遞給各級(jí)管理人員和員工，革新思想才能夠戰(zhàn)勝舊有的平均主義思想，績(jī)效管理才能夠成功的在企業(yè)里生根發(fā)芽。

標(biāo)簽：績(jī)效管理