到底要不要分拆公司人力資源部

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老板和業(yè)務(wù)部門對HR不能支持業(yè)務(wù)的不滿早就呼之欲出。世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆·查蘭提出要“分拆公司人力資源部”，讓行政公司人力資源負(fù)責(zé)薪酬和福利，直接向CFO匯報;讓領(lǐng)導(dǎo)力與組織公司人力資源關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報。公司人力資源管理學(xué)界的大師戴維·尤里奇公開反對查蘭的建議，他愿意改良公司人力資源部，但不愿意分拆公司人力資源部。

作者認(rèn)為，查蘭和尤里奇的視角不同，必然會產(chǎn)生分歧。查蘭是老板視角。老板們厭倦了HR，他們以流程為導(dǎo)向，而非以商業(yè)需求為導(dǎo)向。商業(yè)邏輯迭代飛快，這種公司人力資源管理流程顯然不夠靈活。而業(yè)務(wù)出身的HR的管理實(shí)踐都是業(yè)務(wù)導(dǎo)向，沒有既定流程的負(fù)擔(dān)和教條。因此，他們可以輕松駕馭人才管理，并用業(yè)務(wù)語言和CEO溝通，直接匯報領(lǐng)導(dǎo)力和組織的進(jìn)展。

尤里奇是公司人力資源管理界的泰斗，他認(rèn)為20%的頂尖HR通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力三個方面來驅(qū)動組織。具備組織能力的企業(yè)，組織績效是可以預(yù)期的，從而確保企業(yè)基業(yè)長青。公司人力資源管理對于組織能力的塑造才是更大的目標(biāo)，“查蘭的建議假定HR只能在‘人才’領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了公司人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價值的空間”。企業(yè)可以預(yù)設(shè)組織模式和跟進(jìn)配套機(jī)制來打造組織能力，這是公司人力資源部的工作。因此，公司人力資源管理的作用太大，需要科班出身的HR以專業(yè)化分工的形式來運(yùn)作。

查蘭與尤里奇的共識是公司人力資源管理都應(yīng)該以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。分歧在于，查蘭認(rèn)為公司人力資源管理作用有限，小團(tuán)隊即可，業(yè)務(wù)出身的HR更有發(fā)言權(quán)。尤里奇認(rèn)為公司人力資源管理的作用很大且極度專業(yè)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)來設(shè)置，需要大團(tuán)隊，科班出身的HR更有話語權(quán)。

尤里奇的解決方案正在成為趨勢：公司人力資源專業(yè)知識中心(COE)提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議，負(fù)責(zé)“定調(diào)子”;共享服務(wù)中心(SSC)處理事務(wù)性工作，負(fù)責(zé)“走程序”;公司人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP)為業(yè)務(wù)單元定制公司人力資源管理方案，負(fù)責(zé)“做落地”。

作者贊成尤里奇的觀點(diǎn)，短期來看，查蘭分拆公司人力資源部的做法也許是錯誤的。查蘭的前提假設(shè)是，要更好地管理人才，了解人才應(yīng)該怎樣“做業(yè)務(wù)”更重要。但對于大企業(yè)的復(fù)雜任務(wù)，很難找到一個業(yè)務(wù)全才，HR可能更要懂得制度設(shè)計的原理而非業(yè)務(wù)本身。另外，查蘭把激勵機(jī)制的設(shè)計和其他分開，不僅不能形成合力，還有相互沖突的風(fēng)險。

然而，隨著無邊界組織的興起，公司人力資源部的存在變得多余。長期來看，“查蘭式”被弱化的公司人力資源部也許是未來。簡單來說，在無邊界組織中，人們可以去承接任何自己能承接的任務(wù)，自動獲得相應(yīng)的激勵和支持。這是1980年代韋爾奇在通用電氣的杰作，當(dāng)時落地“無邊界組織”理念的正是尤里奇，而查蘭也已經(jīng)成為韋爾奇的顧問十余年了。所以彼時他們對于無邊界組織的理解應(yīng)該是高度契合的。

討論查蘭和尤里奇誰對誰錯沒有意義，他們只是洞見了公司人力資源管理和公司人力資源部不同階段的未來。

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