招聘經(jīng)理的六個(gè)戰(zhàn)略陷阱

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用對方法找對人的關(guān)鍵，不在“技術(shù)”而在“思路”。

近年來，招聘經(jīng)理們感受到一些不太妙的趨勢：高級人才的薪酬行情日益走高，而他們所貢獻(xiàn)的業(yè)績和留在公司的時(shí)間卻越來越低于預(yù)期。據(jù)全球知名高管獵頭公司億康先達(dá)提供的數(shù)據(jù)，約有30～50%的高管在雇主預(yù)期的時(shí)間內(nèi)自動辭職或被解雇。

招聘經(jīng)理們試圖以更好的面談和測評技術(shù)提升招聘效率。其實(shí)，用對方法找對人的關(guān)鍵不在“技術(shù)”而在“思路”，以下就是常見的幾種招聘思路誤區(qū)：

1.目標(biāo)能力界定不清

高級職位招聘失誤給公司帶來的負(fù)面影響是復(fù)雜而難以估計(jì)的，因此在開始招聘前最好弄清公司需要候選人具備怎樣的素質(zhì)和能力，公司內(nèi)是否有容納這些能力的條件。

某業(yè)界領(lǐng)先的日用品公司招募了一位業(yè)界知名的培訓(xùn)和組織發(fā)展專家擔(dān)任人力資源副總監(jiān)。然而，這位副總監(jiān)僅僅工作了一年就黯然離開了，原因是她只是一位培訓(xùn)發(fā)展高手，對公司政治和內(nèi)部沖突的處置并不在行。

這位副總監(jiān)需要同時(shí)向人力資源總監(jiān)和主管人力資源的副總裁報(bào)告，上任不到半年的副總裁希望她把主要精力放在建立能夠持續(xù)從內(nèi)部培育研發(fā)人才的培訓(xùn)和知識管理體系上，而總監(jiān)則要求她配合招聘和員工關(guān)系團(tuán)隊(duì)加速從外部吸引人才并解決離職率的問題，以分擔(dān)總監(jiān)自己的壓力。另一方面，由于鎖定的副總裁位置被空降兵意外占據(jù)，滿懷憤懣的人力資源總監(jiān)決心與副總裁明合暗斗，利用元老優(yōu)勢把持人力資源部門，架空上級。

兩位上司互不通氣、暗地較勁，搞得副總監(jiān)總是左右為難，結(jié)果是培訓(xùn)和招聘工作都進(jìn)展緩慢，筋疲力盡的副總監(jiān)合同到期，無奈離開。

如果公司高層對內(nèi)部問題有清醒的認(rèn)識，對組織架構(gòu)或原有人員進(jìn)行調(diào)整，至少一開始就把善于在夾縫中生存或能夠強(qiáng)力處置內(nèi)部爭斗列為任職者必須具備的核心能力，事情也許就不至于如此糟糕。

然而這種事情有多少公司能夠或愿意正視呢？

2.全靠獵頭守門

招聘經(jīng)理傾向于把高級或敏感職位交給獵頭，這恐怕不完全是好辦法，至少以下職位并不適合使用獵頭：

a.合適的人選屈指可數(shù)，而且公司清楚地知道他們在哪里；

b.大多數(shù)技術(shù)類而非管理類職位（除非技術(shù)人才很搶手）。

即使使用獵頭，選一個(gè)好顧問也比選一家聲名顯赫的獵頭公司更重要。近年來出現(xiàn)的趨勢是：

a.獵頭公司里大部分Resercher甚至Consultant的工作由大學(xué)剛畢業(yè)或缺乏經(jīng)驗(yàn)的新人擔(dān)任；

b.許多顧問只具有專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)崉?wù)經(jīng)驗(yàn)，缺乏人力資源管理、心理學(xué)、職業(yè)指導(dǎo)等相關(guān)專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)；

c.獵頭顧問身負(fù)市場壓力。

 這些情況導(dǎo)致很多資歷尚淺的顧問除了拿著招聘經(jīng)理提供的職位說明書按圖索驥外，什么也不會做。候選人的個(gè)人熱情是否與其工作領(lǐng)域真正一致？候選人是因?yàn)榉?wù)的公司夠有名才被選到還是因?yàn)樗旧韺?shí)力出眾？一個(gè)有深厚同行業(yè)經(jīng)歷的候選人也許有著客戶想要根除的行業(yè)通病……未慎選獵頭或完全放棄親自找尋候選人的機(jī)會，招聘經(jīng)理可能根本就沒有機(jī)會見到他們真正需要的人才，這些被錯過的候選人包括：

●能力出色卻鮮有500強(qiáng)公司工作經(jīng)歷的人

●顧問本人人脈圈無法涉及的人

●經(jīng)驗(yàn)豐富卻無暇經(jīng)常修飾簡歷的候選人

●具有客戶真正需要的素質(zhì)，卻并未被顧問所感知的候選人

●顧問認(rèn)為難以賣出高價(jià)的候選人

3.把經(jīng)歷當(dāng)成能力

候選人前雇主的知名度會對評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生巨大影響力，這種思維定勢的危險(xiǎn)性在于忽略了形成或發(fā)揮這種能力的環(huán)境因素。

一項(xiàng)職業(yè)經(jīng)理人抽樣調(diào)查顯示，超過80%的高管無法在新公司完全勝任的原因是：他們過去的經(jīng)驗(yàn)幾乎無法在新的環(huán)境里完全重現(xiàn)并發(fā)揮作用，有一些經(jīng)驗(yàn)甚至變成了教訓(xùn)。更重要的是，其中不少經(jīng)理人在舊經(jīng)驗(yàn)失效后，沒有能力和條件發(fā)展出新的能力和經(jīng)驗(yàn)，走上了職業(yè)生涯的下坡路。

聲名顯赫的大型跨國公司之所以能夠在全球順利運(yùn)作，憑借的是長期積累、無處不在的精細(xì)流程和標(biāo)準(zhǔn)化的營運(yùn)環(huán)境，很多經(jīng)理人只是被同化而形成習(xí)慣，在外界看來卻好像是他們發(fā)明的一樣，這種錯覺有時(shí)連他們自己也信以為真。

許多跨國“大派”的“高手”跨不過民營或外資中小企業(yè)“武林大會”的坎，原因就是脫離了原先的環(huán)境和文化，而自己又沒有發(fā)展新能力的本事和所需的客觀環(huán)境。

因此，選聘高級人才，靠的是招聘經(jīng)理或獵頭顧問能夠清楚地識別哪些是候選人本身的真實(shí)能力，哪些只是帶不走的光環(huán)而已。

4.輕信背景調(diào)查

社會誠信缺失以及由于上述誤區(qū)造成的聘雇失敗令背景調(diào)查在高級人才招聘中被越來越多的使用，然而輕信對陌生人的訪談結(jié)果產(chǎn)生了又一個(gè)誤區(qū)。我們不太會憑別人說出的一些感覺就決定自己的一件重要事情，然而招聘經(jīng)理很可能在為公司決定一個(gè)重要人選時(shí)，輕易采納電話那頭一個(gè)陌生人的話。

美國人力資源管理協(xié)會對854名經(jīng)理人的調(diào)查表明，只有19%的經(jīng)理人會在用人單位向他們核實(shí)候選人情況時(shí)說明詳細(xì)離職原因，只有15%的人會用具體案例說明候選人的工作習(xí)慣。在東方文化里，以下三句俗語是引起背景調(diào)查失真的注解：

a.滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)。

有的經(jīng)理人在職時(shí)以小恩小惠、放松要求和攻守同盟來換取“群眾基礎(chǔ)”，如果你的調(diào)查對象正是其收益人，那你獲得的肯定是正面的評價(jià)。

b.君子報(bào)仇十年不晚。

作風(fēng)硬朗、講求實(shí)效的經(jīng)理人難免會有一些心懷不滿的下屬或同僚，如果你的調(diào)查對象正是他們，那你獲得負(fù)面評價(jià)的幾率接近100%.

c.事不關(guān)己，高高掛起

當(dāng)我們自己被要求評價(jià)一個(gè)認(rèn)識但不相干的人時(shí)會怎么做？搜腸刮肚擠出一兩件小事情以偏蓋全，或干脆不痛不癢地說：有點(diǎn)印象，還好還好。大多數(shù)人是和我們一樣的。

無論是候選人自己提供的調(diào)查對象，或是我們逆向思維，故意尋找的其他對象，似乎都有不予采信的理由。法庭上之所以有足夠的事實(shí)，是因?yàn)橛锌剞q雙方直接面對面的質(zhì)證過程，僅有多個(gè)人的一面之詞構(gòu)成的背景調(diào)查可信度有多少實(shí)在值得懷疑。然而我們常常沒有為更具體可靠的背景調(diào)查留出時(shí)間。

5.偽標(biāo)志性體驗(yàn)

卓越的企業(yè)和一般的企業(yè)最大的區(qū)別是：前者總是可以用真實(shí)具體的工作體驗(yàn)，讓高級經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們的個(gè)人偏好和價(jià)值觀與公司的文化理念相一致，于是以空前的激情創(chuàng)造性地解決問題，這種熱忱又可以感染到員工和客戶，形成強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。這些對自己的工作充滿熱情的人才，而不會僅僅為了一點(diǎn)薪酬待遇朝三暮四的。這種標(biāo)志性體驗(yàn)是無法灌輸和培養(yǎng)的。

一些公司聰明地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，卻錯誤地想偽造出理想的文化環(huán)境。某公司用全體下屬集體面試部門經(jīng)理、員工信箱和開門溝通政策等形式，努力營造家庭式民主管理的企業(yè)文化，然而，在實(shí)際工作中經(jīng)理人逐漸發(fā)現(xiàn)，所謂“家庭氛圍”只是拉幫結(jié)派搞小團(tuán)體的代名詞，“民主管理”就是欺上瞞下、以局部利益代替整體利益的外衣，而“開門溝通”所獲得的信息總是會被一些不相關(guān)的人所知。

即使前面4個(gè)誤區(qū)都被幸運(yùn)地跨越，高級人才的招聘仍然可能在這個(gè)環(huán)節(jié)功虧一簣。當(dāng)組織文化和關(guān)鍵人才的價(jià)值觀不一致時(shí)，最好的結(jié)果是好聚好散、盡快了斷，最壞的結(jié)果則是魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷。

6.迷信忠誠度

忠誠度是經(jīng)常會被提及的職場道德的衡量標(biāo)準(zhǔn)。人的一生大致分為成長（15歲以前）、探索（15～25歲）、確立（25～45歲）、維持（45～65歲）和夕陽（65歲以后）5個(gè)階段，其中確立階段正值職業(yè)生涯的黃金時(shí)代，人在這個(gè)階段完成從“把事情做對”到“做對的事情”到“做想做的事情”的進(jìn)步。這一階段分為嘗試（25～30歲左右）、穩(wěn)定（30～40歲左右）和危機(jī)（35～45歲左右）3個(gè)時(shí)期，嘗試期和危機(jī)期將可能經(jīng)歷較多的職業(yè)變化，一個(gè)人的人生志向、個(gè)性經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢和價(jià)值觀就在變化中逐漸清晰固定，而35～45歲間危機(jī)期的職業(yè)變化更具決定意義，每次轉(zhuǎn)變都是經(jīng)過深思熟慮和反復(fù)權(quán)衡，都是對人生目標(biāo)的再確認(rèn)和對偏離的修正，這種修正的心理基礎(chǔ)就是忠誠和執(zhí)著。

對職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)律了解不夠、經(jīng)驗(yàn)不多的招聘經(jīng)理或獵頭顧問往往把35～45歲間是否有盡可能少的職業(yè)變動記錄作為判斷忠誠度和職業(yè)穩(wěn)定性的主要指標(biāo)，難免失之偏頗，一些必要的調(diào)整和改變必須考慮綜合因素，而不能簡單地用時(shí)間頻率來衡量。