早期階段招聘都容易踩哪些坑

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       以下是我們認(rèn)為創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)在種子輪招聘最早的員工時(shí)最常犯的錯(cuò)誤（排名不分先后）。如果你有招聘方面的想法，我們也很愿意聆聽，因?yàn)檎衅甘敲總€(gè)人都可以不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的事情。看重能力多于態(tài)度：有時(shí)候人們很容易認(rèn)為一個(gè)能力優(yōu)秀的候選人可以很快幫你解決問題，即使這個(gè)人并不能融入公司文化或者不能很好地跟團(tuán)隊(duì)相處。但歷史告訴我們，低估態(tài)度而高估技能將導(dǎo)致更多的問題，比如更少的產(chǎn)出和低迷的團(tuán)隊(duì)士氣。確保你的招聘過程包含一個(gè)完整的企業(yè)文化匹配度和態(tài)度的測試，從而發(fā)現(xiàn)一個(gè)候選人是否具備自己的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)發(fā)展所依賴的性格基礎(chǔ)。只有端正的態(tài)度是不夠的，但一定是必要的。而只有能力是肯定不行的。招聘專家而非“多面手”：在公司創(chuàng)立早期，實(shí)際情況是——沒有什么是確定的。包括產(chǎn)品哪方面會(huì)成功，以及哪些技能是為了團(tuán)隊(duì)今后更好的發(fā)展所需要的。相應(yīng)地，創(chuàng)業(yè)公司沒法聘請只能把一件事做好而做不了其他事的人。我建議創(chuàng)業(yè)公司聘請“T型”的多面手，他們能力很強(qiáng)，又有足夠彈性的思考力、好奇心和意愿去承擔(dān)他們所熟知的事物以外的任務(wù)。早期理想的團(tuán)隊(duì)成員是全能選手，有一技之長同時(shí)也能隨時(shí)隨地在任何職位上發(fā)揮作用。在公司發(fā)展早期聘用只擅長單一方面的員工，會(huì)限制通向成功的可能性。

　　被履歷蒙蔽：“但她曾在Google和Facebook工作過！她曾經(jīng)是總監(jiān)所以她一定很厲害。我們要盡一切可能雇到她！”——不錯(cuò)的履歷和高層職位是很容易蒙蔽人的。但在一家創(chuàng)業(yè)公司，你需要的是能立馬把事兒辦了而不需要?jiǎng)e人告訴他怎么做的人。過往經(jīng)驗(yàn)是有價(jià)值的，但只在他/她以前真的做過的情況下。招聘的時(shí)候不要輕信于好聽的公司名字和高級(jí)的職位名稱。同時(shí)，對那種看起來并非想加入創(chuàng)業(yè)公司而是逃離大公司的候選人更要謹(jǐn)慎。提問并認(rèn)真去看看候選人在之前的工作中真的做了什么、怎么做的、以及他是不是具有成長的潛力。以前公司的經(jīng)驗(yàn)是有用，但不能代表他/她未來就能做成事情以及潛力如何。

　　急于填補(bǔ)空缺：每家公司都有那么一個(gè)職位，空缺太長時(shí)間或者看起來對公司的成功很重要。所以看起來招聘一個(gè)“還可以的”或是“我們當(dāng)下需要的”候選人是有道理的。但是一旦你做出讓步，招聘一個(gè)并不那么達(dá)標(biāo)的人，你就會(huì)更容易重復(fù)這種行為。將一個(gè)平庸的人招進(jìn)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，將不可避免地制造分歧，降低信任并減慢進(jìn)度。等待招到合適的人的代價(jià)（在時(shí)間、精力和金錢方面）都比修復(fù)只是因?yàn)橐羁照衼淼娜怂鶐淼膿p害更小。

　　吝嗇于股份：我相信在早期招聘中在股份方面大方一些，有益于建立一個(gè)人人都當(dāng)自己是創(chuàng)始人并愿意對公司負(fù)責(zé)的公司文化，同時(shí)這對承擔(dān)早期風(fēng)險(xiǎn)來說也算公平的回報(bào)。一個(gè)正確的股權(quán)兌現(xiàn)計(jì)劃能確保早期員工只有在長期為公司的成功做出顯著貢獻(xiàn)之時(shí)才能拿到他們的股份。另外，拿出更多的股份是招聘中比較好的一個(gè)補(bǔ)償方式，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司基本都現(xiàn)金流有限，且需要給自己足夠多的時(shí)間（比如資金失控）去建立產(chǎn)品——市場匹配。

　　忽視招聘中的錯(cuò)誤：這一點(diǎn)發(fā)生在招聘完成之后，但事實(shí)是大多數(shù)創(chuàng)始人們解雇的動(dòng)作都太慢。創(chuàng)始人們很難相信他們的直覺去判斷一個(gè)員工是不是適合這個(gè)公司，因?yàn)樗麄兓颂喙Ψ蛉ケＷC雇到正確的人。創(chuàng)始人們也容易認(rèn)為一個(gè)失敗的雇用是個(gè)人的失誤。但需要接受的一個(gè)重要事實(shí)是，絕沒有任何人在招聘中是萬無一失的。如果一個(gè)員工已經(jīng)失去你的信任，很難跟別人一起共事，或是證明無法完成工作的，趕快和他/她說再見，然后接著向前走。我的經(jīng)驗(yàn)是，創(chuàng)始人們總比該解雇一個(gè)人的時(shí)候晚6個(gè)月，即使他們之前就早有感覺。在團(tuán)隊(duì)里相信你的直覺，并做出艱難的決定，因?yàn)檫@會(huì)為你和你的團(tuán)隊(duì)避免好幾個(gè)月的痛苦和代價(jià)。

　　其他值得提及的錯(cuò)誤包括：1）過早引入太多的“多元化招聘”；2）在招聘時(shí)對公司和具體的職位言過其實(shí)；3）太早給予核心高層的職位（副總裁和主要的高管職位）。招聘中有很多地雷，但是通過謹(jǐn)慎的考慮和精心設(shè)計(jì)的招聘流程是可以避免的。對招聘早下功夫會(huì)事半功倍，而且對創(chuàng)始人來說，這是保持銀行賬戶里有錢以外最重要的責(zé)任。在一個(gè)人才缺乏的市場，優(yōu)秀的人才擁有眾多的選擇，所以更要維持一個(gè)有力的招聘流程，而不能在團(tuán)隊(duì)素質(zhì)上做出妥協(xié)。這對你和你的未來，都是非常重要的事。