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薪酬體系的六種誤解(一)
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由于KPI們看上去更理性,也似乎更好“控制”,很多管理者愿意明知故犯地對(duì)薪酬體系保持誤解。
讓我們思考一下關(guān)于薪酬管理的兩個(gè)問題。
問題一:兩組其他方面條件相同的鋼鐵企業(yè),第一組企業(yè)里工人的小時(shí)工資為21.52美元;第二組企業(yè)工人小時(shí)工資為 18.07美元,如果兩組企業(yè)的其他福利開支差不多, 哪一組企業(yè)的工資成本高?
問題二:在人才競爭極其激烈的計(jì)算機(jī)軟件行業(yè),如果一家軟件公司不按行業(yè)常規(guī)出牌,不給銷售人員利潤提成,也不設(shè)個(gè)人績效獎(jiǎng)金、股票期權(quán),也沒有根據(jù)股價(jià)計(jì)算的獎(jiǎng)金性期權(quán),這樣的企業(yè)能否生存?它的股票又是否值得你投資呢?
這是斯坦福大學(xué)教授費(fèi)法(Pfeffer)12年前在哈佛商業(yè)評(píng)論上一篇文章的開卷問題。如果你對(duì)問題一的回答是第一組的工資成本高,那么你就掉進(jìn)了費(fèi)法的圈套。費(fèi)法文中剖析了關(guān)于薪酬體系的六種常見錯(cuò)誤觀念,其一就是把工資水平視同于工資成本。
相關(guān)研究的結(jié)果表明,上面第一組小時(shí)工資為21.52美元的企業(yè),比小時(shí)工資為 18.07美元的企業(yè)實(shí)際工資成本要低1 9%,因?yàn)樗墓と藙趧?dòng)效率高3 4%,產(chǎn)品廢品率低63%.這個(gè)問題的要點(diǎn)在于,很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區(qū)別。前者是給定時(shí)段的員工總收入,而后者則是由工資水平和勞動(dòng)效率共同決定的。
在適當(dāng)條件下,提高工人的工資水平反而會(huì)降低企業(yè)的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區(qū)別,認(rèn)為同樣的產(chǎn)品,在工資水平高的德國生產(chǎn),就一定比在工資水平相對(duì)低一些的美國生產(chǎn)的工資成本高。很多中國企業(yè)家也有同樣的誤解,以為隨著中國工人工資水平的提高,中國企業(yè)的工資成本就一定會(huì)失去競爭力。
由此產(chǎn)生的第二種誤解是,很多管理者認(rèn)為,企業(yè)可以通過降低工資水平來降低成本。故此不少企業(yè)意欲通過壓低工資水平來降低工資成本。其實(shí),如果把低工資水平導(dǎo)致的高流失率所帶來種種隱性成本(如招聘成本、培訓(xùn)成本)和無形資產(chǎn)(如雇主品牌)的流失計(jì)算在內(nèi),這種做法就是南轅北轍。
費(fèi)法教授總結(jié)管理者對(duì)薪酬管理體系的第三種誤解是:工資成本是總成本的重要組成部分,因此在遇到財(cái)務(wù)難關(guān)的時(shí)候,首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業(yè)確實(shí)是總成本的大頭,例如咨詢業(yè)和軟件業(yè),但在其他很多行業(yè)并不是??傮w而言,雖然裁員有時(shí)候也是必要的,但是,裁員至多只能帶來成本的一次性降低,并不可能從根本上提高企業(yè)的競爭能力。與此相關(guān)的第四種誤解是,低工資成本是一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 而事實(shí)證明,靠低工資成本競爭是最難以持續(xù)的一種競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)在來看第二個(gè)問題。也許你認(rèn)為在人才競爭激烈的行業(yè),當(dāng)其他企業(yè)普遍采用提成獎(jiǎng)金或期權(quán)來吸引和穩(wěn)定骨干人才時(shí),有些“另類”的企業(yè)就不用這些——它不是一個(gè)烏托邦,而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年,位于美國北卡州的軟件公司,叫SAS.從1976創(chuàng)辦到費(fèi)法教授著文的1998年,SAS的年復(fù)合成長率超過25%,當(dāng)時(shí)已是世界最大的私有制(非上市)軟件企業(yè)。SAS并沒有采用利潤提成,獎(jiǎng)金期權(quán)來吸引和激勵(lì)人才,但是它的人員流失率只有4%,而采用這些手段的軟件業(yè)大多數(shù)企業(yè),人員流失率都超過20%.
標(biāo)簽:薪酬管理
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