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HR如何處理員工工作倦?。ㄒ唬?/h1>
據(jù)調(diào)查,最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查顯示,4000名被調(diào)查者中,有70%出現(xiàn)輕微的工作倦怠;有39.22%出現(xiàn)中度工作倦??;還有13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠,也就是每8個受調(diào)查者中基本上就有一個出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠癥。
工作倦怠的發(fā)生是一個漸進(jìn)過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足,但隨后,熱情不斷降低,資源和能量不斷消耗,倦怠感便開始襲來,工作到4年左右達(dá)到高峰。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn),這一時間一般在工作2到5年時發(fā)生。職業(yè)倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業(yè)人的身上,它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期,現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時間越來越短,有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦,而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽。
員工工作倦怠,有企業(yè)的原因,也有個人的原因,當(dāng)公司的員工感覺自己很累,做事情也變得沒有先前那樣的積極,沒有了當(dāng)時的沖勁與激情時,作為HR,可以給員工什么幫助,提高他們對工作的熱情呢?
員工產(chǎn)生工作倦怠,從組織層面分析,有以下原因:
1、工作分析不到位,有人沒事干,有事沒人干,遇到職責(zé)界定不清時就臨時抓人來做,用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才;
2、績效考核流于形式,或指標(biāo)設(shè)計不合理,量化程度不夠,不能客觀體現(xiàn)績效,干好干壞一個樣,干與不干一個樣兒;
3、績效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué),和薪酬結(jié)合比例不大,不能獎勤罰懶;和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié),員工看不到前途;
4、用人機(jī)制老化,能進(jìn)不能出,唯資歷論,人才上不去,庸才汰不出;
5、企業(yè)價值觀不清晰,宣貫不到位。
重新審視崗位描述
哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)?加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠與激情的方法,應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂,工作職責(zé)不清,HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始,重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話,也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。
業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的,輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果,同時構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求,處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總,則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個相關(guān)流程之中,將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。
同時,HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時候,一定要與員工進(jìn)行充分的溝通,讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來,邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述,同時也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工,他們最想做什么工作。最好讓員工知道,要提升到理想的職位做自己想做的事情,他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)、技能和知識。
這樣,既明確了工作職責(zé),同時又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃,為他們設(shè)立了工作目標(biāo)。
優(yōu)化用人機(jī)制
流水不腐、戶樞不蠹,在企業(yè)中,建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制,讓能者上,庸者下,營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍,調(diào)動員工工作激情。
標(biāo)簽:人力資源
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上一篇:崗位績效薪酬設(shè)計七步法
據(jù)調(diào)查,最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查顯示,4000名被調(diào)查者中,有70%出現(xiàn)輕微的工作倦怠;有39.22%出現(xiàn)中度工作倦??;還有13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠,也就是每8個受調(diào)查者中基本上就有一個出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠癥。
工作倦怠的發(fā)生是一個漸進(jìn)過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足,但隨后,熱情不斷降低,資源和能量不斷消耗,倦怠感便開始襲來,工作到4年左右達(dá)到高峰。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn),這一時間一般在工作2到5年時發(fā)生。職業(yè)倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業(yè)人的身上,它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期,現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時間越來越短,有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦,而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽。
員工工作倦怠,有企業(yè)的原因,也有個人的原因,當(dāng)公司的員工感覺自己很累,做事情也變得沒有先前那樣的積極,沒有了當(dāng)時的沖勁與激情時,作為HR,可以給員工什么幫助,提高他們對工作的熱情呢?
員工產(chǎn)生工作倦怠,從組織層面分析,有以下原因:
1、工作分析不到位,有人沒事干,有事沒人干,遇到職責(zé)界定不清時就臨時抓人來做,用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才;
2、績效考核流于形式,或指標(biāo)設(shè)計不合理,量化程度不夠,不能客觀體現(xiàn)績效,干好干壞一個樣,干與不干一個樣兒;
3、績效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué),和薪酬結(jié)合比例不大,不能獎勤罰懶;和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié),員工看不到前途;
4、用人機(jī)制老化,能進(jìn)不能出,唯資歷論,人才上不去,庸才汰不出;
5、企業(yè)價值觀不清晰,宣貫不到位。
重新審視崗位描述
哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)?加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠與激情的方法,應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。
如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂,工作職責(zé)不清,HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始,重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話,也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。
業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的,輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果,同時構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求,處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對每個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對節(jié)點(diǎn)分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總,則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個相關(guān)流程之中,將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。
同時,HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時候,一定要與員工進(jìn)行充分的溝通,讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來,邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述,同時也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工,他們最想做什么工作。最好讓員工知道,要提升到理想的職位做自己想做的事情,他們還需要什么樣的經(jīng)驗(yàn)、技能和知識。
這樣,既明確了工作職責(zé),同時又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃,為他們設(shè)立了工作目標(biāo)。
優(yōu)化用人機(jī)制
流水不腐、戶樞不蠹,在企業(yè)中,建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制,讓能者上,庸者下,營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍,調(diào)動員工工作激情。
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