李寧的人力資源戰(zhàn)略分析（二）

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李寧公司組織管理培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報告進(jìn)行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團(tuán)隊(duì)合作等方面的認(rèn)知為什么跟我不同？在時代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了有關(guān)人力資源管理類的課程。
　　另一個角度就是運(yùn)用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團(tuán)隊(duì)，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，哪個特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進(jìn)行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點(diǎn)。這樣，拿到不同globrand.com的數(shù)據(jù)，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。許多企業(yè)經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　針對全體員工——人才盤點(diǎn)
　　“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風(fēng)格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn)，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。
　　還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個年度續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。
　　針對性的人才培養(yǎng)計劃
　　管理層——人才梯度培養(yǎng)計劃
　　通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲備至關(guān)重要。
　　李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。 李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。
　　李寧公司在樹立培養(yǎng)計劃時學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。
　　核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程
　　核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的?；趯θ瞬刨Y質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實(shí)施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。“
　　針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃
　　對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發(fā)展計劃，是從兩個緯度導(dǎo)出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個人發(fā)展計劃。

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