HR要學會分層選拔人才

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如果個人感覺到與所屬組織處于一種不可分割的狀態(tài)，這種類型的集團被稱為本性集團。本性集團給予成員緘默的束縛，對成員個人的態(tài)度與生活方式也產(chǎn)生強烈的影響。作為組織，其統(tǒng)一性的強度，至少有一點也是與成員在本性集團維度上以怎樣的程度賦予集團以價值相關(guān)。——[日]武田耕一　

A企業(yè)是福建一家以工藝品生產(chǎn)為主業(yè)的民營企業(yè)，公司產(chǎn)品以出口為主，公司自2000年成立以來發(fā)展迅速，對人才的需求也日漸提上日程。由于公司為土生土長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總的文化層次不高。2007年以來，隨著公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的激增，老總決定聘任一位副總來幫助自己。經(jīng)過多方篩選，最后有三個候選求職者進入老總的眼簾。

■ 甲是廈門一家外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)績拓展能力很強，但忠誠度比較低，8年的職業(yè)生涯，跳槽了5個公司。

■ 乙是石獅一家中型企業(yè)的行政主管，9年中型企業(yè)行政管理經(jīng)驗，個人能力中等，學習能力較強，忠誠度高，9年的職業(yè)生涯只跳槽兩次，對A企業(yè)的企業(yè)文化非常認可。

■ 丙是晉江一家服裝企業(yè)的營銷總監(jiān)，外貿(mào)及企業(yè)管理能力突出，對A企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化非常認同，忠誠度也較高，但是待遇要求高，要求有股權(quán)激勵。

老總經(jīng)過多方請教和探討，最后做出如下決定：

■ 基于公司高層管理者的管理能力及企業(yè)價值認同對于企業(yè)管理及發(fā)展的至關(guān)重要性，決定聘任丙為公司副總。

■ 基于充分肯定忠誠度和學習能力對于企業(yè)中層的關(guān)鍵性，決定聘任乙為公司行政人事部經(jīng)理。

■ 基于充分肯定業(yè)務(wù)拓展能力對于新市場開拓的巨大價值，決定聘任甲為公司歐洲片區(qū)營銷總監(jiān)，負責歐洲市場開拓。

對于員工與組織契合度的研究一直是近幾年人力資源領(lǐng)域的一個熱門，研究發(fā)現(xiàn)，員工與組織契合程度越高，員工的組織承諾、工作滿意度、組織信任度也越高，組織績效也隨之有所提高。特別是新《勞動合同法》的頒布，將員工流動成本迅速推到了管理者眼前，因此員工和組織契合度的研究便更有了其應用價值和實際意義。

在牛津當代大字典里“契合度”（fit）是指一種相稱、適應或勝任的狀態(tài)。員工與組織的契合度涉及兩個維度，一是員工的知識、技能、經(jīng)驗、興趣、個性與工作任務(wù)的契合，以下簡稱P-P(Person-Position)契合；二是員工的價值觀與組織文化的契合，以下簡稱P-O(Person-Organization）契合。當然也有些學者認為還應該包括員工與團隊的契合，即P-G（Person-Group），強調(diào)的是團隊成員之間的合作。其實，員工和團隊的契合可以歸入到員工與組織的契合中去，團隊作為組織的一個組成部分，雖然有其特殊性，但由于它是在整個組織文化的影響之下，很大程度上還是不會有太大的偏差的。

員工與組織契合度視角下的人才分類

根據(jù)員工與組織契合度的兩個維度，可將人才分為“人才、人財、人材和人裁”四種類型（如圖1所示）：

■ 人才，即具有高P-P和高P-O屬性的員工，價值觀與組織文化高度契合，對組織認同度高，同時又充分具備完成工作任務(wù)的相關(guān)知識和技能，是企業(yè)最為難求的“千里馬”。在案例中丙的外貿(mào)及企業(yè)管理能力都非常突出，同時對于A企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀又十分認可，因此他對于A企業(yè)來說就是難得的人才，這也正是老總最終選他作為公司副總的重要緣由。

■ 人財，即高P-P屬性，但是P-0屬性較低的員工，這類人員具備完成工作的一流技能和深厚知識基礎(chǔ)，但是個人價值觀和組織文化相偏離甚至于是相背離，流動性較大，同時對于組織文化也會有一定的沖擊，對組織的穩(wěn)定也有負面影響。案例中甲的外貿(mào)能力突出，但是對于企業(yè)的忠誠度不足，因此他對于A企業(yè)來說就是人財。

■ 人材，即高P-O屬性，但P-P屬性較低員工，這類人員高度認同組織文化，個人價值觀和組織文化相契合，但是暫時缺乏完成工作任務(wù)的技能和知識，組織要想錄用這類人才，需要加強對其知識技能的培訓。案例中乙對A企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀非常認同，忠誠度極高，同時工作經(jīng)驗豐富，個人能力還可以，他對于A企業(yè)來說界于人材和人才的邊界狀態(tài)，對于A企業(yè)是非常有培養(yǎng)價值的。

■ 人裁，即P-P和P-O屬性均較低的員工，其對于企業(yè)的價值觀和組織文化不甚認可，同時又缺乏完成工作任務(wù)的知識和技能，對于這樣的人員，組織應當堅決不予錄用。

如何劃分才能層次

以上對于人才有了一個較為清晰的分類，但是僅有對人才的分類是不夠的，畢竟對那些吸引力較弱的中小企業(yè)來說，其人才選擇面較窄，可選擇的人才也相當有限，因此如何選擇、培養(yǎng)與組織具有較高契合度的員工非常重要。在此借鑒Lyle Spencer和Signe Spencer關(guān)于才能層次的分析，分清應聘者的才能層次對于企業(yè)的人員選聘具有重大意義。

如圖2所示，知識和技巧的才能是傾向于看得見的表面特征，而自我概念、特質(zhì)和動機，則是隱藏較深且位于人格中心的能力特征。表面的知識和技巧比較容易發(fā)展，可以通過教育和培訓獲得，讓員工提升在這方面的能力，而對于核心的動機和特質(zhì)，則是在人格的底層且較為難以探索與發(fā)展的能力。自我概念、態(tài)度與價值觀的才能，介于知識與特質(zhì)之間，例如自信是可以借由訓練、心理治療和正向的發(fā)展經(jīng)驗來改變，雖然改變的時間可能較長也較為困難。

現(xiàn)如今的很多企業(yè)，常以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才，而且總是簡單根據(jù)應聘者表面的知識技能假設(shè)招募到的人才也具有和企業(yè)相契合的深層次的動機和特質(zhì)，不然就認定這些能力可以經(jīng)過良好的管理和培訓慢慢地灌輸給他們。但事實證明，企業(yè)在招聘時僅從應聘者的知識和技巧層面進行人才選聘不僅不具有科學性，更談不上人才選育的長遠眼光。

對企業(yè)來說，如果能夠選擇具有和企業(yè)文化相契合的核心動機、特質(zhì)才能，同時又具備完成工作任務(wù)所需要的知識和技巧的員工當然是最為理想的。但是如果這類人才缺乏，又當如何呢？在這種情況下，就不能一概而論了，應該從企業(yè)選聘的人才的層次性出發(fā)進行分析選聘。我們認為對于中層人才的選聘應先選定具有和企業(yè)文化相契合的核心動機和特質(zhì)才能的候選人員，之后再對他們工作所需要的知識和技能進行培訓。

我國漢魏劉劭的“識人八觀五視”中“八觀”的第一觀——“觀其奪救，以明間雜”，就要求人們在觀察人時必須深入到其行為的深層結(jié)構(gòu)中去，而不能只看那些表面的東西。而對于低層次的人才的選聘則應當以具備完成任務(wù)的知識技能為首要出發(fā)點，下文將做進一步的詳盡分析。

員工與組織契合度視角下的分層選才

真正好的組織或企業(yè)“不是簡單的個人集聚，其前提是成員之間存在著心理上的相互依存關(guān)系”。 上文從員工與組織契合度視角出發(fā)將人才劃分為四類，而Spencer和Signe Spencer推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，突出強調(diào)企業(yè)應當完全拋棄片面的以表面知識和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才的選人觀。我們認為企業(yè)在人才選聘的實際操作過程中應當將兩個理論結(jié)合起來，在員工個體與組織契合的平臺上，分析員工所處的不同才能層次，進行分層選才，這對HR們來說才是最佳的選擇。

1) 企業(yè)在選聘高層人才時，由于他們對于企業(yè)的發(fā)展前景至關(guān)重要，因此必須擇用“人才”，即不僅需要具備完成各項工作所必須的知識和技能，還要求在人格特質(zhì)和價值觀上與企業(yè)充分契合。對于高層人才的選聘不可選用“人財”或“人材”等來馬虎湊事，“人才”是唯一的選擇，因為只有這樣，才能保證組織的穩(wěn)定和健康發(fā)展。

A企業(yè)在選擇丙為公司副總時正是出于這點考慮，丙不僅具備了勝任副總職位的個人能力，在此基礎(chǔ)上對于A企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀也充分認同，雖然丙對于待遇的要求較高，但A企業(yè)老總用企業(yè)穩(wěn)定和健康發(fā)展的長遠眼光上去考慮人力成本是個明智的選擇。個體特質(zhì)是個人心理活動的穩(wěn)定的動力特征，特質(zhì)不會因為活動內(nèi)容、個人動機和目的的轉(zhuǎn)移而改變，它是一種穩(wěn)定的內(nèi)在心理特征，在不同的實踐活動中，它都會在個體身上以相同的形式表現(xiàn)出來，這也正是為什么A企業(yè)不選擇甲為副總的重要原因。

知識和經(jīng)驗技能可以培養(yǎng)，但是對于企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的認可不是可以容易培養(yǎng)出來的。在就業(yè)市場高度飽和的狀態(tài)下，高層次人才缺卻仍是緊缺，而且企業(yè)往往愿意花費高價在這類人才的選聘上，A企業(yè)在公司副總的選聘上充分反映了這一點。

2) 企業(yè)在選聘中層人才時，當然在有“人才”的情形之下是最好不過了，但是人才往往都是可遇不可求的。當在沒有這類人才的情況之下，由于“人材”的個人價值觀和人格特質(zhì)和組織文化高度契合，缺乏的是完成各項工作所需的知識和技能，而企業(yè)的中層人才在企業(yè)中扮演著維護企業(yè)正常運營的重要功能，同時也很大程度上是企業(yè)高層人才的培養(yǎng)對象，因此，在這種情況下“人材”可以作為次優(yōu)的選擇。

案例中A企業(yè)選擇乙為企業(yè)行政人事部經(jīng)理正是出于他對A企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀的高度認可的基礎(chǔ)之上的，雖然能力中等，但是能力是可以培養(yǎng)的。根據(jù)Lyle Spencer和Signe Spencer等人推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，知識技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓來使員工獲得成長，而人格特質(zhì)和價值觀是難以改變的，培訓成本極高且不易成功。

基于中層人才在企業(yè)中的位置和他所扮演的角色，相對于知識技能而言，更應注重的是他們?nèi)烁裉刭|(zhì)和價值觀與企業(yè)文化的契合，同時，對于他們在知識技能上的培訓投入從成本收益角度考慮也還是合適的。A企業(yè)在選聘乙為公司行政人事部門經(jīng)理就是充分認可了乙的忠誠度和學習能力對于中層管理者的極大價值，這對于企業(yè)中層管理者的選聘是非常具有借鑒意義的。

3) 對于企業(yè)低層人才的選聘而言，如前所述，能夠選擇到“人才”是最好不過了，但是在無“人才”的情形之下，我們認為相對于“人材”而言，次優(yōu)的選擇是“人財”。這是因為企業(yè)低層次人才最重要的角色是保證執(zhí)行，從個人價值觀與組織文化的契合度來看，他們對于完成工作任務(wù)所需的知識技能的掌握顯然是更為重要的。因此，在低層次人才的選聘上，若無“人才”，相對于“人材”而言，“人財”更為適用。

雖然根據(jù)Spencer和Signe Spencer的觀點，知識技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓來使員工掌握，而人格特質(zhì)和價值觀是難以改變的，成本極高且不易成功。但是由于低層次人才工作的簡單性和他們在人才市場上較高的可替代性，以及從他們在組織中所處的位置和重要性程度出發(fā)，從成本收益角度考慮，“拿來即用”顯然更為劃算，這也是當前越來越多的企業(yè)進行業(yè)務(wù)外包的重要原因。當然，這還和各個組織的文化相關(guān)，在有些組織文化下可能難以適用，但總的來說，對于低層次人才的選聘，相對于“火雞” 而言，還是直接選聘“松鼠”比較劃算。

A企業(yè)在選聘甲為公司歐洲區(qū)營銷總監(jiān)時正是處于該點考慮，雖然甲屬于企業(yè)中層，但由于A企業(yè)的主要業(yè)務(wù)在日韓和美洲，因此，甲是戴著中層的帽子而干的其實是市場一線的開拓業(yè)務(wù)，A企業(yè)正是看中了甲的市場開拓能力，但又基于其忠誠和穩(wěn)定度較低的實際情形而作出的聘任抉擇。

4) 對于“人裁”來說，任何企業(yè)，以及企業(yè)的各個層次都是堅決不能予以選聘的。但很遺憾的是在現(xiàn)實之中仍然大量存在“人裁”被選用的現(xiàn)象，如果組織中存在這類人員，無疑是有百害而無一利。

正如上分析，在企業(yè)人才層次性有別的情形之下，選人之時切忌“一刀切”，應當根據(jù)企業(yè)的實際，在員工與組織契合度P-P和P-O兩個維度尺度衡量下，在有“人才”情況下，不分層次充分選用；在無“人才”情形之下，應當根據(jù)企業(yè)人才的不同層次結(jié)合企業(yè)本身的選人用人文化，在“人材”和“人財”之間進行選擇。

A企業(yè)公司副總的聘任選擇過程充分運用了才能層次性和職位層次性相結(jié)合的識人用人智慧，因此也取得了良好的收益。需要注意的是在本文中的“無‘人才’下：中層選‘人材’,低層選‘人財’”的觀點乃是從籠統(tǒng)的成本收益角度分析，不同的企業(yè)應當根據(jù)本企業(yè)的文化、企業(yè)發(fā)展階段、外部競爭環(huán)境等具體情況出發(fā)，充分考慮各種因素再做抉擇，方能選聘到企業(yè)最為需要和最為適合的人才，從而促進企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。