HR要學(xué)會(huì)分層選拔人才

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如果個(gè)人感覺到與所屬組織處于一種不可分割的狀態(tài)，這種類型的集團(tuán)被稱為本性集團(tuán)。本性集團(tuán)給予成員緘默的束縛，對(duì)成員個(gè)人的態(tài)度與生活方式也產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。作為組織，其統(tǒng)一性的強(qiáng)度，至少有一點(diǎn)也是與成員在本性集團(tuán)維度上以怎樣的程度賦予集團(tuán)以價(jià)值相關(guān)。——[日]武田耕一　

A企業(yè)是福建一家以工藝品生產(chǎn)為主業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，公司產(chǎn)品以出口為主，公司自2000年成立以來發(fā)展迅速，對(duì)人才的需求也日漸提上日程。由于公司為土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老總的文化層次不高。2007年以來，隨著公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的激增，老總決定聘任一位副總來幫助自己。經(jīng)過多方篩選，最后有三個(gè)候選求職者進(jìn)入老總的眼簾。

■ 甲是廈門一家外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)績(jī)拓展能力很強(qiáng)，但忠誠(chéng)度比較低，8年的職業(yè)生涯，跳槽了5個(gè)公司。

■ 乙是石獅一家中型企業(yè)的行政主管，9年中型企業(yè)行政管理經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人能力中等，學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，忠誠(chéng)度高，9年的職業(yè)生涯只跳槽兩次，對(duì)A企業(yè)的企業(yè)文化非常認(rèn)可。

■ 丙是晉江一家服裝企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，外貿(mào)及企業(yè)管理能力突出，對(duì)A企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化非常認(rèn)同，忠誠(chéng)度也較高，但是待遇要求高，要求有股權(quán)激勵(lì)。

老總經(jīng)過多方請(qǐng)教和探討，最后做出如下決定：

■ 基于公司高層管理者的管理能力及企業(yè)價(jià)值認(rèn)同對(duì)于企業(yè)管理及發(fā)展的至關(guān)重要性，決定聘任丙為公司副總。

■ 基于充分肯定忠誠(chéng)度和學(xué)習(xí)能力對(duì)于企業(yè)中層的關(guān)鍵性，決定聘任乙為公司行政人事部經(jīng)理。

■ 基于充分肯定業(yè)務(wù)拓展能力對(duì)于新市場(chǎng)開拓的巨大價(jià)值，決定聘任甲為公司歐洲片區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)，負(fù)責(zé)歐洲市場(chǎng)開拓。

對(duì)于員工與組織契合度的研究一直是近幾年人力資源領(lǐng)域的一個(gè)熱門，研究發(fā)現(xiàn)，員工與組織契合程度越高，員工的組織承諾、工作滿意度、組織信任度也越高，組織績(jī)效也隨之有所提高。特別是新《勞動(dòng)合同法》的頒布，將員工流動(dòng)成本迅速推到了管理者眼前，因此員工和組織契合度的研究便更有了其應(yīng)用價(jià)值和實(shí)際意義。

在牛津當(dāng)代大字典里“契合度”（fit）是指一種相稱、適應(yīng)或勝任的狀態(tài)。員工與組織的契合度涉及兩個(gè)維度，一是員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、興趣、個(gè)性與工作任務(wù)的契合，以下簡(jiǎn)稱P-P(Person-Position)契合；二是員工的價(jià)值觀與組織文化的契合，以下簡(jiǎn)稱P-O(Person-Organization）契合。當(dāng)然也有些學(xué)者認(rèn)為還應(yīng)該包括員工與團(tuán)隊(duì)的契合，即P-G（Person-Group），強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員之間的合作。其實(shí)，員工和團(tuán)隊(duì)的契合可以歸入到員工與組織的契合中去，團(tuán)隊(duì)作為組織的一個(gè)組成部分，雖然有其特殊性，但由于它是在整個(gè)組織文化的影響之下，很大程度上還是不會(huì)有太大的偏差的。

員工與組織契合度視角下的人才分類

根據(jù)員工與組織契合度的兩個(gè)維度，可將人才分為“人才、人財(cái)、人材和人裁”四種類型（如圖1所示）：

■ 人才，即具有高P-P和高P-O屬性的員工，價(jià)值觀與組織文化高度契合，對(duì)組織認(rèn)同度高，同時(shí)又充分具備完成工作任務(wù)的相關(guān)知識(shí)和技能，是企業(yè)最為難求的“千里馬”。在案例中丙的外貿(mào)及企業(yè)管理能力都非常突出，同時(shí)對(duì)于A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀又十分認(rèn)可，因此他對(duì)于A企業(yè)來說就是難得的人才，這也正是老總最終選他作為公司副總的重要緣由。

■ 人財(cái)，即高P-P屬性，但是P-0屬性較低的員工，這類人員具備完成工作的一流技能和深厚知識(shí)基礎(chǔ)，但是個(gè)人價(jià)值觀和組織文化相偏離甚至于是相背離，流動(dòng)性較大，同時(shí)對(duì)于組織文化也會(huì)有一定的沖擊，對(duì)組織的穩(wěn)定也有負(fù)面影響。案例中甲的外貿(mào)能力突出，但是對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度不足，因此他對(duì)于A企業(yè)來說就是人財(cái)。

■ 人材，即高P-O屬性，但P-P屬性較低員工，這類人員高度認(rèn)同組織文化，個(gè)人價(jià)值觀和組織文化相契合，但是暫時(shí)缺乏完成工作任務(wù)的技能和知識(shí)，組織要想錄用這類人才，需要加強(qiáng)對(duì)其知識(shí)技能的培訓(xùn)。案例中乙對(duì)A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀非常認(rèn)同，忠誠(chéng)度極高，同時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)豐富，個(gè)人能力還可以，他對(duì)于A企業(yè)來說界于人材和人才的邊界狀態(tài)，對(duì)于A企業(yè)是非常有培養(yǎng)價(jià)值的。

■ 人裁，即P-P和P-O屬性均較低的員工，其對(duì)于企業(yè)的價(jià)值觀和組織文化不甚認(rèn)可，同時(shí)又缺乏完成工作任務(wù)的知識(shí)和技能，對(duì)于這樣的人員，組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決不予錄用。

如何劃分才能層次

以上對(duì)于人才有了一個(gè)較為清晰的分類，但是僅有對(duì)人才的分類是不夠的，畢竟對(duì)那些吸引力較弱的中小企業(yè)來說，其人才選擇面較窄，可選擇的人才也相當(dāng)有限，因此如何選擇、培養(yǎng)與組織具有較高契合度的員工非常重要。在此借鑒Lyle Spencer和Signe Spencer關(guān)于才能層次的分析，分清應(yīng)聘者的才能層次對(duì)于企業(yè)的人員選聘具有重大意義。

如圖2所示，知識(shí)和技巧的才能是傾向于看得見的表面特征，而自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，則是隱藏較深且位于人格中心的能力特征。表面的知識(shí)和技巧比較容易發(fā)展，可以通過教育和培訓(xùn)獲得，讓員工提升在這方面的能力，而對(duì)于核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)，則是在人格的底層且較為難以探索與發(fā)展的能力。自我概念、態(tài)度與價(jià)值觀的才能，介于知識(shí)與特質(zhì)之間，例如自信是可以借由訓(xùn)練、心理治療和正向的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來改變，雖然改變的時(shí)間可能較長(zhǎng)也較為困難。

現(xiàn)如今的很多企業(yè)，常以表面的知識(shí)和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才，而且總是簡(jiǎn)單根據(jù)應(yīng)聘者表面的知識(shí)技能假設(shè)招募到的人才也具有和企業(yè)相契合的深層次的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)，不然就認(rèn)定這些能力可以經(jīng)過良好的管理和培訓(xùn)慢慢地灌輸給他們。但事實(shí)證明，企業(yè)在招聘時(shí)僅從應(yīng)聘者的知識(shí)和技巧層面進(jìn)行人才選聘不僅不具有科學(xué)性，更談不上人才選育的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

對(duì)企業(yè)來說，如果能夠選擇具有和企業(yè)文化相契合的核心動(dòng)機(jī)、特質(zhì)才能，同時(shí)又具備完成工作任務(wù)所需要的知識(shí)和技巧的員工當(dāng)然是最為理想的。但是如果這類人才缺乏，又當(dāng)如何呢？在這種情況下，就不能一概而論了，應(yīng)該從企業(yè)選聘的人才的層次性出發(fā)進(jìn)行分析選聘。我們認(rèn)為對(duì)于中層人才的選聘應(yīng)先選定具有和企業(yè)文化相契合的核心動(dòng)機(jī)和特質(zhì)才能的候選人員，之后再對(duì)他們工作所需要的知識(shí)和技能進(jìn)行培訓(xùn)。

我國(guó)漢魏劉劭的“識(shí)人八觀五視”中“八觀”的第一觀——“觀其奪救，以明間雜”，就要求人們?cè)谟^察人時(shí)必須深入到其行為的深層結(jié)構(gòu)中去，而不能只看那些表面的東西。而對(duì)于低層次的人才的選聘則應(yīng)當(dāng)以具備完成任務(wù)的知識(shí)技能為首要出發(fā)點(diǎn)，下文將做進(jìn)一步的詳盡分析。

員工與組織契合度視角下的分層選才

真正好的組織或企業(yè)“不是簡(jiǎn)單的個(gè)人集聚，其前提是成員之間存在著心理上的相互依存關(guān)系”。 上文從員工與組織契合度視角出發(fā)將人才劃分為四類，而Spencer和Signe Spencer推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)完全拋棄片面的以表面知識(shí)和技巧為基礎(chǔ)來選拔人才的選人觀。我們認(rèn)為企業(yè)在人才選聘的實(shí)際操作過程中應(yīng)當(dāng)將兩個(gè)理論結(jié)合起來，在員工個(gè)體與組織契合的平臺(tái)上，分析員工所處的不同才能層次，進(jìn)行分層選才，這對(duì)HR們來說才是最佳的選擇。

1) 企業(yè)在選聘高層人才時(shí)，由于他們對(duì)于企業(yè)的發(fā)展前景至關(guān)重要，因此必須擇用“人才”，即不僅需要具備完成各項(xiàng)工作所必須的知識(shí)和技能，還要求在人格特質(zhì)和價(jià)值觀上與企業(yè)充分契合。對(duì)于高層人才的選聘不可選用“人財(cái)”或“人材”等來馬虎湊事，“人才”是唯一的選擇，因?yàn)橹挥羞@樣，才能保證組織的穩(wěn)定和健康發(fā)展。

A企業(yè)在選擇丙為公司副總時(shí)正是出于這點(diǎn)考慮，丙不僅具備了勝任副總職位的個(gè)人能力，在此基礎(chǔ)上對(duì)于A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀也充分認(rèn)同，雖然丙對(duì)于待遇的要求較高，但A企業(yè)老總用企業(yè)穩(wěn)定和健康發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光上去考慮人力成本是個(gè)明智的選擇。個(gè)體特質(zhì)是個(gè)人心理活動(dòng)的穩(wěn)定的動(dòng)力特征，特質(zhì)不會(huì)因?yàn)榛顒?dòng)內(nèi)容、個(gè)人動(dòng)機(jī)和目的的轉(zhuǎn)移而改變，它是一種穩(wěn)定的內(nèi)在心理特征，在不同的實(shí)踐活動(dòng)中，它都會(huì)在個(gè)體身上以相同的形式表現(xiàn)出來，這也正是為什么A企業(yè)不選擇甲為副總的重要原因。

知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)技能可以培養(yǎng)，但是對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)可不是可以容易培養(yǎng)出來的。在就業(yè)市場(chǎng)高度飽和的狀態(tài)下，高層次人才缺卻仍是緊缺，而且企業(yè)往往愿意花費(fèi)高價(jià)在這類人才的選聘上，A企業(yè)在公司副總的選聘上充分反映了這一點(diǎn)。

2) 企業(yè)在選聘中層人才時(shí)，當(dāng)然在有“人才”的情形之下是最好不過了，但是人才往往都是可遇不可求的。當(dāng)在沒有這類人才的情況之下，由于“人材”的個(gè)人價(jià)值觀和人格特質(zhì)和組織文化高度契合，缺乏的是完成各項(xiàng)工作所需的知識(shí)和技能，而企業(yè)的中層人才在企業(yè)中扮演著維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的重要功能，同時(shí)也很大程度上是企業(yè)高層人才的培養(yǎng)對(duì)象，因此，在這種情況下“人材”可以作為次優(yōu)的選擇。

案例中A企業(yè)選擇乙為企業(yè)行政人事部經(jīng)理正是出于他對(duì)A企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀的高度認(rèn)可的基礎(chǔ)之上的，雖然能力中等，但是能力是可以培養(yǎng)的。根據(jù)Lyle Spencer和Signe Spencer等人推崇的“以人格特質(zhì)為核心”的人才選聘觀，知識(shí)技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓(xùn)來使員工獲得成長(zhǎng)，而人格特質(zhì)和價(jià)值觀是難以改變的，培訓(xùn)成本極高且不易成功。

基于中層人才在企業(yè)中的位置和他所扮演的角色，相對(duì)于知識(shí)技能而言，更應(yīng)注重的是他們?nèi)烁裉刭|(zhì)和價(jià)值觀與企業(yè)文化的契合，同時(shí)，對(duì)于他們?cè)谥R(shí)技能上的培訓(xùn)投入從成本收益角度考慮也還是合適的。A企業(yè)在選聘乙為公司行政人事部門經(jīng)理就是充分認(rèn)可了乙的忠誠(chéng)度和學(xué)習(xí)能力對(duì)于中層管理者的極大價(jià)值，這對(duì)于企業(yè)中層管理者的選聘是非常具有借鑒意義的。

3) 對(duì)于企業(yè)低層人才的選聘而言，如前所述，能夠選擇到“人才”是最好不過了，但是在無“人才”的情形之下，我們認(rèn)為相對(duì)于“人材”而言，次優(yōu)的選擇是“人財(cái)”。這是因?yàn)槠髽I(yè)低層次人才最重要的角色是保證執(zhí)行，從個(gè)人價(jià)值觀與組織文化的契合度來看，他們對(duì)于完成工作任務(wù)所需的知識(shí)技能的掌握顯然是更為重要的。因此，在低層次人才的選聘上，若無“人才”，相對(duì)于“人材”而言，“人財(cái)”更為適用。

雖然根據(jù)Spencer和Signe Spencer的觀點(diǎn)，知識(shí)技能是容易發(fā)展的，可以通過培訓(xùn)來使員工掌握，而人格特質(zhì)和價(jià)值觀是難以改變的，成本極高且不易成功。但是由于低層次人才工作的簡(jiǎn)單性和他們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)上較高的可替代性，以及從他們?cè)诮M織中所處的位置和重要性程度出發(fā)，從成本收益角度考慮，“拿來即用”顯然更為劃算，這也是當(dāng)前越來越多的企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包的重要原因。當(dāng)然，這還和各個(gè)組織的文化相關(guān)，在有些組織文化下可能難以適用，但總的來說，對(duì)于低層次人才的選聘，相對(duì)于“火雞” 而言，還是直接選聘“松鼠”比較劃算。

A企業(yè)在選聘甲為公司歐洲區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)正是處于該點(diǎn)考慮，雖然甲屬于企業(yè)中層，但由于A企業(yè)的主要業(yè)務(wù)在日韓和美洲，因此，甲是戴著中層的帽子而干的其實(shí)是市場(chǎng)一線的開拓業(yè)務(wù)，A企業(yè)正是看中了甲的市場(chǎng)開拓能力，但又基于其忠誠(chéng)和穩(wěn)定度較低的實(shí)際情形而作出的聘任抉擇。

4) 對(duì)于“人裁”來說，任何企業(yè)，以及企業(yè)的各個(gè)層次都是堅(jiān)決不能予以選聘的。但很遺憾的是在現(xiàn)實(shí)之中仍然大量存在“人裁”被選用的現(xiàn)象，如果組織中存在這類人員，無疑是有百害而無一利。

正如上分析，在企業(yè)人才層次性有別的情形之下，選人之時(shí)切忌“一刀切”，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，在員工與組織契合度P-P和P-O兩個(gè)維度尺度衡量下，在有“人才”情況下，不分層次充分選用；在無“人才”情形之下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)人才的不同層次結(jié)合企業(yè)本身的選人用人文化，在“人材”和“人財(cái)”之間進(jìn)行選擇。

A企業(yè)公司副總的聘任選擇過程充分運(yùn)用了才能層次性和職位層次性相結(jié)合的識(shí)人用人智慧，因此也取得了良好的收益。需要注意的是在本文中的“無‘人才’下：中層選‘人材’,低層選‘人財(cái)’”的觀點(diǎn)乃是從籠統(tǒng)的成本收益角度分析，不同的企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的文化、企業(yè)發(fā)展階段、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等具體情況出發(fā)，充分考慮各種因素再做抉擇，方能選聘到企業(yè)最為需要和最為適合的人才，從而促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。