華為培養(yǎng)人才的方法

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公司到了一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來解決組織發(fā)展中人才瓶頸。華為公司在90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。97年開始籌建任職資格管理部，建立整個(gè)公司人才的標(biāo)準(zhǔn)和任用資格，負(fù)責(zé)培養(yǎng)研發(fā)和業(yè)務(wù)骨干。對(duì)干部的管理，主要是解決“資源池”的系統(tǒng)。主要特點(diǎn)是：

1、事前的管理

很多企業(yè)對(duì)人才沒有規(guī)劃，對(duì)人才只是事后管理，在需要人才時(shí)，才想到對(duì)人才的培養(yǎng)，這時(shí)候往往已經(jīng)來不及了。華為的做法是在事前就對(duì)人才管理進(jìn)行規(guī)劃，在公司的年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)以后，就要分析、確定各類人才的需求，然后把重要的人才放進(jìn)資源池，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，當(dāng)需要時(shí)，把人才從資源池里調(diào)出來。

2、培養(yǎng)工作精細(xì)化

很多企業(yè)在人才管理上工作往往做得太粗，沒有做到細(xì)致處，操作指導(dǎo)性不強(qiáng)。華為在推行IPD時(shí)，能得到成功，很大的功勞在于資源池的建立。技術(shù)優(yōu)秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部門的經(jīng)理太缺乏，合格的項(xiàng)目經(jīng)理人員很少。華為的任職資格主要從項(xiàng)目經(jīng)理入手，通過對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的高層的訪談，借鑒國外的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，比如：NVQ、波音公司技術(shù)協(xié)會(huì)、日本IBM等。制定了項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，然后進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)缺失，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在實(shí)踐中進(jìn)行行為評(píng)估，根據(jù)需求開發(fā)課程培訓(xùn)。

3、分層管理

華為把管理人員分為三個(gè)層次。5級(jí)是副總裁級(jí)，主要工作是制定方針、政策；4級(jí)是總監(jiān)級(jí)，主要工作是目標(biāo)管理；3級(jí)是經(jīng)理級(jí)，主要是完成任務(wù)。對(duì)管理人員的任職資格采取分級(jí)管理的方式。

人力資源部主要起到方向、方針、專業(yè)的指導(dǎo)，監(jiān)督執(zhí)行。公司級(jí)高級(jí)人員的任職資格管理由任職資格管理部負(fù)責(zé)執(zhí)行，公司設(shè)立任職資格管理委員會(huì)評(píng)定中高層干部?；鶎庸芾砣藛T和專業(yè)人員的資格由各部門自己管理。

4、培養(yǎng)工作系統(tǒng)化

很多企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)化。華為有幾種培養(yǎng)人才的做法：（1）通過專人輔導(dǎo)，解決課程學(xué)習(xí)不到的知識(shí)。比如總裁秘書，有些高級(jí)人才就采取任命為總裁秘書的辦法，加速成長。（2）到關(guān)鍵崗位上鍛煉。比如，華為設(shè)計(jì)了很多副職，根據(jù)得魯克的觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)副職是不科學(xué)的，會(huì)造成職責(zé)混亂，但是華為設(shè)立的副職，對(duì)培養(yǎng)人才起了很大的作用。任老板的觀點(diǎn)是：流失任何一個(gè)人，都不會(huì)影響公司的績效，這就需要建立資源池，走了任何一個(gè)人，都能有人馬上頂上去。（3）崗位輪換。研發(fā)管理人員采取到市場一線鍛煉的辦法，提高對(duì)市場的認(rèn)識(shí)。

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