績效管理為何難以貫穿企業(yè)全局？

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管理大師德魯克曾說過：任何企業(yè)管理活動都必須基于對績效的管理和產(chǎn)出，不產(chǎn)生績效的管理就是無效管理。目前企業(yè)老板和高層管理者們無一不在研究企業(yè)績效管理和績效考核的方法，但是雖然說績效管理機制引入國內(nèi)企業(yè)管理也已好多年，但為何同樣是績效管理卻產(chǎn)出如此迥異的結(jié)果呢？

在現(xiàn)代企業(yè)中，有的被績效考核考“死”了，也有的企業(yè)被考“活”了，這之間的差距在哪里呢？企業(yè)處于不同階段，其發(fā)展需求存在很大不同，績效管理的要求及標(biāo)準(zhǔn)也隨之不斷變化。激勵的依據(jù)是績效評價，激勵的手段是薪酬分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析績效管理這個問題之前，必須明白為什么要進(jìn)行績效管理？

對于企業(yè)而言，追求效益的最大化才是企業(yè)的生存之道。企業(yè)只有在生存上沒有遇到問題，才能談到企業(yè)如何發(fā)展、如何變大、變強。在發(fā)展的過程中企業(yè)需要有效地實施績效管理，從而提高生產(chǎn)效率，做到客戶滿意，讓員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。

另外，不同的企業(yè)規(guī)模不同，在這么多員工中，要想實現(xiàn)公平，讓員工認(rèn)為他的工作合理化并能夠感到滿意，就必須實施有效的績效管理，否則只會形成干好干壞一個樣的趨勢，企業(yè)需要通過有效的績效管理來解決公平問題、激勵與被激勵的問題。

通過量化考核指標(biāo)，找出員工的優(yōu)劣之分，及早發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊里出工不出力的現(xiàn)象，淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人，減少因偷工減料帶來的負(fù)面影響，從而造成企業(yè)文化上的某種“丟失”。因為在一個企業(yè)中，大部分員工都希望自己的工作成效能夠得到上級的認(rèn)可與表楊。

雖然說目前的企業(yè)績效考核管理工具有很多，但是很多企業(yè)還處在未清楚自己企業(yè)到底采取什么樣的考核工具是合理的前提下，就紛紛引入各種時髦的績效工具。從而導(dǎo)致了出現(xiàn)為考核而考核的現(xiàn)象，忘記了績效管理的本質(zhì)，其實績效并非如此簡單，在眾多企業(yè)里不缺少績效考核管理的工具，但緣何難以落實與執(zhí)行？

最主要的原因還是在于績效管理沒有貫穿企業(yè)全局，首先，績效管理受到企業(yè)文化的制約與影響。其次，企業(yè)整體運營管理體系薄弱，績效考核管理缺乏支撐點。要想實施績效管理，企業(yè)必須建立健全配套的管理運營體系，如果公司自身缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理就無從實現(xiàn)。最后，績效管理的結(jié)果應(yīng)用不夠及時、有效，這都是導(dǎo)致企業(yè)績效管理不成功的原因。

要想績效管理貫穿企業(yè)全局，時代光華小編認(rèn)為就必須建立行之有效的績效管理體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相配套的績效管理體制，建立績效管理的制度與相關(guān)政策，把績效指標(biāo)進(jìn)行分解，并建立績效指標(biāo)庫，對績效考核的執(zhí)行、反饋與監(jiān)督，能夠適時的進(jìn)行績效面談和改進(jìn)，最終進(jìn)行績效結(jié)果的統(tǒng)計與分析，通過績效考核，找出工作差距，最終實現(xiàn)績效激勵與獎懲機制的執(zhí)行。

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