家居業(yè)的宜家為何在電商浪潮中“不死”？

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在過去10多年的時間里，電子商務的交易額獲得了數以萬倍計的增長，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài)，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個傳統企業(yè)數百年建立起來的商業(yè)體系危機重重。沃爾瑪、百思買、巴諾書店、蘇寧、國美等一大批傳統零售企業(yè)身陷泥淖，而與此同時他們也在竭力地擁抱這一趨勢。

但是宜家卻好像是其中的異類。雖然看到了電子商務的快速發(fā)展，但是至少在未來相當長的一段時間內拉動公司零售管理系統增長的絕對主體依然是實體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務。這就意味著宜家到2020年零售管理系統收入達到500億歐元中長期戰(zhàn)略目標的實現將主要依靠現有店面和新店的擴張。這種論調好像與這個時代的發(fā)展格格不入，在過去電子商務最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進行線下的擴張，實體店的數量實現了翻倍的增加。

這樣的商業(yè)現象令我們深思，在這個電子商務以摧枯拉朽之勢挑戰(zhàn)傳統商業(yè)的年代，宜家憑什么可以置身事外？它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統企業(yè)什么樣的借鑒意義？面對互聯網和電子商務的沖擊，傳統企業(yè)的內心是恐懼的，這個時候宜家的案例就具有其特殊的意義。

首先，從品類特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著兩大難題。首當其在沖的是購物體驗，與3C、圖書以及服裝鞋帽等標準品或者相對標準品相比家居顯然更加注重現場的體驗，一件產品除了自身的外觀、材質等要滿足消費者的需求外，還要與家里的其他物品能有機搭配在一起，很多時候消費者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買。

宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠零售管理系統的差價來獲取收益。從發(fā)達國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業(yè)模式，因為這種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規(guī)?；牧闶酃芾硐到y帶動了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節(jié)約。自營也使得商家將供應鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時相比單純的賣場也更為從容、

除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產品設計、造型、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程，并不斷致力于每個環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過為消費者打造超出預期的低價產品而獲得了強大的品牌優(yōu)勢，這是上述賣場更難以企及的。

其次，電商是一場“去渠道化”的運動，而宜家并不是一個單純的渠道，更是一個具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務時代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關系，而非直接競爭。

第三，家的商場已經超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實現了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會有新的發(fā)現， 也都會購買不少計劃之外的東西，“沖動性購買”占據了其零售管理系統額的很大一部分比例。

第四，宜家一直非常注重會員體系的建設，建立了名為“IKEA Family ”的會員俱樂部，在全球范圍內發(fā)展了數以千萬計的忠誠會員。在此基礎上，宜家利用先進的系統對會員進行分類，提供針對性的幫助，并提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的零售管理系統平臺上。

第五，宜家是社會化營銷的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經典營銷案例。家居是與生活息息相關的一個行業(yè)，圍繞這一主題宜家生產了大量具有特色的內容，利用社會化媒體的快速傳播效應，不僅將很多的消費者吸引到網站或者實體店轉化為了交易，更重要的是通過對產品亮點的挖掘打造了獨特的品牌形象，占領了消費者的心智。

對于宜家來說電商和O2O本質上并不沖突，應該給到消費者的是一種多樣的選擇，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易、線下提貨(Site to Store)的服務。

此外，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高，但是很多研究機構也同時指出未來這一品類在線上還有比較大的發(fā)展空間，電商畢竟是一個發(fā)展了不到20年的新生事物，未來會如何演變沒有人能夠預測，只是不知道今天對電商的漠視會不會成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。

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