汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員的工作和汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)工作的不同點(diǎn)

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在我們接觸過(guò)的大多數(shù)企業(yè)中，一線汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當(dāng)“組織協(xié)調(diào)”角色，將來(lái)自上層的信息傳達(dá)給員工。這類(lèi)汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員盯著具體事務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策，報(bào)告運(yùn)營(yíng)結(jié)果，如果出現(xiàn)問(wèn)題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之，他們的工作是傳達(dá)決策，而不是制定決策，是確保政策得到遵守，而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán)(當(dāng)然更不是制定政策)，是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施，而不是貢獻(xiàn)想法，他們甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者(改進(jìn)措施是由工人來(lái)實(shí)施的)。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是，情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員的公司中，由此帶來(lái)的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時(shí)間減少19%～25%的同時(shí)，將汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員額提高了將近10%.這家便利店是通過(guò)以下措施實(shí)現(xiàn)這一業(yè)績(jī)的：將店鋪經(jīng)理花在行政事務(wù)上的時(shí)間減少一半;重新調(diào)整店鋪經(jīng)理及其下屬員工的工作，將重點(diǎn)放在與顧客最相關(guān)的領(lǐng)域，比如，店鋪清潔程度和收銀處的額外汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)等;制定易于理解的績(jī)效指標(biāo)，且保證店鋪經(jīng)理每日有足夠的時(shí)間對(duì)員工就這些指標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。

其中的關(guān)鍵在于，調(diào)整一線汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員的工作內(nèi)容，使其有時(shí)間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預(yù)見(jiàn)到問(wèn)題并在問(wèn)題發(fā)生之前，予以消除，以及鼓勵(lì)員工尋求機(jī)會(huì)，進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，提高基層員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要

為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力，任何一級(jí)的汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間：一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義，二是在績(jī)效方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中，這兩項(xiàng)工作都做得很少。在各個(gè)行業(yè)，一線管理人員有30%～60%的時(shí)間花在行政事務(wù)和會(huì)議上，10%～50%的時(shí)間花在非管理活動(dòng)上，比如，出差、參加培訓(xùn)、休假、開(kāi)展特別項(xiàng)目、直接從事客戶服務(wù)、或親自汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)等。他們實(shí)際花在管理一線員工(比如，直接輔導(dǎo)員工)上的時(shí)間只有10%～40%。

即使在這些時(shí)間里，汽車(chē)銷(xiāo)售管理系統(tǒng)管理人員也常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。例如，我們對(duì)零售業(yè)地區(qū)經(jīng)理的調(diào)查表明，他們花在一線員工身上的許多時(shí)間實(shí)際上都是用在審核是否符合標(biāo)準(zhǔn)或解決緊急問(wèn)題上。在我們調(diào)查的一些公司中，地區(qū)經(jīng)理用在指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上的時(shí)間只有4%～10%，一天里只有10分鐘。換言之，零售業(yè)的地區(qū)經(jīng)理每個(gè)月花在培養(yǎng)下一級(jí)員工(即擔(dān)任店鋪經(jīng)理這一重要職位的員工)上的時(shí)間也許只有1小時(shí)。

這些弊端源于工業(yè)革命初期，那時(shí)候，制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù)。例如，沒(méi)有一名工人能夠做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進(jìn)同一個(gè)地方，從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒(méi)有必要了解他們參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面，因此，主管(通常是擅長(zhǎng)這項(xiàng)工作的人)的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策，實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法，因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法，以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來(lái)一致的體驗(yàn)。

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