汽車行業(yè)流程管理信息化何去何從

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去年初，IBM商業(yè)價值研究院就汽車工業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀發(fā)布了題為“拓展協(xié)作邊界——中國汽車企業(yè)戰(zhàn)略選擇”白皮書，詳細(xì)的分析了中國汽車工業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在取得的成就和現(xiàn)階段面臨的問題，在整個汽車工業(yè)經(jīng)歷了 “合資潮”——民族企業(yè)“大干快上”——“短暫蕭條”——“自主品牌追捧”——“理性慎視”階段后，到目前為止應(yīng)該說中國汽車工業(yè)整體進入到理性階段，各大企業(yè)也都從各個不同的層面思考、籌備以及部署如何進行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。對于逐漸強大富有生命力的民族汽車工業(yè)而言，根據(jù)國內(nèi)汽車市場總體走勢來看，未來的10—15年正是其發(fā)展的重要戰(zhàn)略時期，無論從研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理、市場培育都面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，在這以后中國自己的汽車工業(yè)有望形成獨特的企業(yè)經(jīng)營體系和經(jīng)營文化，在全球汽車市場上斬露頭角，形成可以直接參與國際競爭的汽車工業(yè)體系。

IBM商業(yè)研究院分析指出，中國汽車企業(yè)通過有計劃可執(zhí)行的強有力的協(xié)作拓展可持續(xù)獲得可觀的收益。從提升汽車企業(yè)核心競爭力的各價值要素進行分析

現(xiàn)階段汽車工業(yè)與信息化

就目前國內(nèi)整體汽車工業(yè)大環(huán)境而言，產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售服務(wù)被提高到前所未有的高度，一方面背負(fù)著民族責(zé)任的技術(shù)研發(fā)成為各企業(yè)頭等大事，無論自主還是合資企業(yè)紛紛制定中長期計劃，準(zhǔn)備持續(xù)投入巨資到研究開發(fā)，所以產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該說已經(jīng)開始起步實施并取得顯著成績；另一方面企業(yè)要持續(xù)生存、走國際化趨勢以及強化品牌概念，所以市場銷售與服務(wù)方面也被企業(yè)作為頭等大事，紛紛推出貼近消費者的各種服務(wù)品牌以及加強渠道建設(shè)與整合管理。

作為供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)銷商管理這三者而言（見上圖中紅線所示區(qū)域），顯然這三者尤其是前兩項在汽車市場日益擴大、汽車生產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹的現(xiàn)階段，顯然沒有被作為一項戰(zhàn)略來進行中長期規(guī)劃和考慮，即使是一些汽車企業(yè)意識到這些方面也在著手進行協(xié)作的開展，但苦于經(jīng)營的壓力和各種外部環(huán)境的緊迫也顯得有種力不從心的感覺，同時要深化協(xié)作意味著需要從生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等方面進行徹底的變革和大規(guī)模調(diào)整，對于汽車這樣資金、人力、技術(shù)、管理密集型的產(chǎn)業(yè)而言，似乎意味著一種隱形的痛。同時這三者的優(yōu)化實際上是一種企業(yè)成本價值鏈的形成過程，對于制造業(yè)朝著信息化邁進的今天，既然是價值鏈的構(gòu)建，必然涉及到信息化實施的一個過程。正象前面所說的原因，就造成這樣的景象，一方面信息化廠商有意進軍汽車行業(yè)，同時苦于對行業(yè)經(jīng)營模式的不確定，大規(guī)模的信息化也在摸索過程之中；另一方面，對于汽車制造企業(yè)而言，由于對整體生產(chǎn)模式變革的憂慮，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小規(guī)模應(yīng)用的基礎(chǔ)之上，效果并不明顯，這樣就造成現(xiàn)在的情形，兩者相互制約，阻礙了各自向著更高層次的整合和邁進。

對于處于尚未完全成型快速發(fā)展中的中國汽車工業(yè)而言，只要我們的企業(yè)拿出自己的魄力建立在長期發(fā)展的經(jīng)營策略上，開放自己管理體系的同時密切加強同信息化企業(yè)的合作，甚至引入長期IT合作伙伴，致力于研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、經(jīng)銷商管理等流程的長期構(gòu)建和有力銜接上，通過信息化提升價值鏈；另一個方面對于信息化廠商而言，應(yīng)該抓住當(dāng)前汽車工業(yè)逐漸壯大的機遇，深入了解經(jīng)營管理流程，吸收跨國汽車企業(yè)精細(xì)化管理精髓，將信息化軟件的建設(shè)融合在一個循序漸進的過程與長期規(guī)劃理念相結(jié)合的原則之下。兩者密切合作，特別是對于成長中的民族汽車企業(yè)，從小規(guī)模開始起步，業(yè)務(wù)上更容易進行流程再造，抓住目前的成長機遇期，借助信息化手段融合管理理念，最終形成企業(yè)持續(xù)的經(jīng)營體系和經(jīng)營文化，提高贏利能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

汽車制造業(yè)業(yè)務(wù)流程分析

供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)銷商管理這三者的關(guān)系是相互配合，環(huán)環(huán)相扣的組織關(guān)系，其中生產(chǎn)管理處于兩者之間，起著溝通橋梁的作用。管理的變革也是始于生產(chǎn)管理的改變引起，它執(zhí)行的好壞直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成本，整個供求平衡關(guān)系和價值鏈的效率。如圖所示

那么如何進行三者的融合呢？信息化如何協(xié)助加速“鏈”的有效推進呢？必須結(jié)合汽車制造業(yè)務(wù)本身特點先分析該采取什么樣的最佳業(yè)務(wù)流程。有前瞻性的業(yè)務(wù)流程才能形成良好的高效率的信息化體系。

目前兩種主流的價值鏈形態(tài)：

一、 批量生產(chǎn)、零部件外包、經(jīng)銷商庫存管理模式

在這種管理方式主導(dǎo)下，整車企業(yè)相當(dāng)大的一部分業(yè)務(wù)被剝離出去。通過對零部件的適當(dāng)外包，提高了生產(chǎn)效率，加速了產(chǎn)品的市場反映速度，企業(yè)可以更加專注的開發(fā)滿足不斷變化的市場需求。缺點是由于停留在批量大規(guī)模的基礎(chǔ)上，庫存難以有效控制，經(jīng)營成本加大，同時由于一些零部件單元的外包，無法完全整合物流資源。

二、 個性化小批量生產(chǎn)、引入大物流管理的模式

這種管理方式強調(diào)生產(chǎn)的整體統(tǒng)一性，生產(chǎn)線揉性化程度高，有效降低了單車制造成本，充分利用了資源，提高整體供應(yīng)鏈效率，使產(chǎn)品更貼近顧客。缺點是初期投入成本過高，增加了風(fēng)險，對設(shè)備的通用性提出考驗，受外部供應(yīng)鏈環(huán)境影響較大。

業(yè)務(wù)管理價值鏈模型

對于汽車工業(yè)而言，如果信息化思路僅僅局限于以財務(wù)為背景，通過集成財務(wù)管理的模式以此來達(dá)到控制成本的目的，無疑是停留在初級階段，汽車行業(yè)的信息化必須面向生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、經(jīng)銷商客戶管理融合的基礎(chǔ)上，以此形成價值鏈來達(dá)到合理控制成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、發(fā)揮管理能力的目的。

從生產(chǎn)管理起步，未來的汽車消費趨勢是個性化需求，所以從生產(chǎn)管理范疇而言，必須建立符合小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)體系，零部件的物流必須整體考慮，供應(yīng)商的協(xié)作必須建立在高效率的瞬時通信、自動對接的基礎(chǔ)上，合作必須向著更加一體化的層面推進。具體而言，生產(chǎn)計劃角度：從工廠的中長期生產(chǎn)計劃、月度生產(chǎn)計劃、周日次別生產(chǎn)計劃及排序必須更加開放；零部件供給層次，與生產(chǎn)計劃相結(jié)合建立在準(zhǔn)時化的生產(chǎn)體系，工廠需要將涉及到物流的各環(huán)節(jié)進行通用化和標(biāo)準(zhǔn)化，不能再實行零部件廠商負(fù)責(zé)制的物流模式，如果基于非主動甩包袱的管理模式根本無法做到準(zhǔn)時化，更談不上控制庫存，準(zhǔn)確的物流模式應(yīng)該建立在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化包裝，標(biāo)準(zhǔn)化運輸?shù)幕A(chǔ)上從源頭上管理起，根據(jù)生產(chǎn)量的調(diào)整合理規(guī)劃物流路徑，設(shè)定各個管理點的時間范圍，提高裝載率，當(dāng)然前提是采取拉動取貨的生產(chǎn)模式。從內(nèi)部生產(chǎn)延伸到內(nèi)部物流再延伸到外部物流最后過渡到供應(yīng)商的生產(chǎn)管理以及庫存控制，形成一個有組織的整體。當(dāng)然這些需要進行整體規(guī)劃，從生產(chǎn)線的布局、人員的安排、外部供應(yīng)鏈的形態(tài)多重要素來考慮，吸取精益化生產(chǎn)管理模式精華的同時與外部現(xiàn)狀緊密結(jié)合，提高了生產(chǎn)效率，一定程度上有效縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期。

對于經(jīng)銷商管理而言，切務(wù)將汽車企業(yè)自身的完成品庫存轉(zhuǎn)嫁給分銷商，這種做法只會形成市場的惡性循環(huán)，應(yīng)合理設(shè)置銷售和投放目標(biāo)，采取與市場緊貼的產(chǎn)銷量保障預(yù)測體系，另一方面建立客戶追蹤管理體系，從售前售中售后提供和反饋最大化的信息資源。通過與生產(chǎn)管理的結(jié)合，強化顧客交貨期的管理。

信息系統(tǒng)架構(gòu)模型

對于汽車工業(yè)的管理信息化，如果通過集成式的ERP管理思想，要實現(xiàn)精細(xì)化的管理，就目前階段而言，恐怕很難徹底實施，也很難達(dá)到效果。在分析業(yè)務(wù)流程模型的基礎(chǔ)上提出基于以下的構(gòu)想體系.

一個主體的目標(biāo)就是需要結(jié)合業(yè)務(wù)本身，設(shè)計各自的管理系統(tǒng)，最后最大程度的將車間的生產(chǎn)形態(tài)通過與供應(yīng)鏈對接的公用平臺實現(xiàn)信息共享，在周期內(nèi)靈活規(guī)劃物流的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)準(zhǔn)時化的體制，不論是上層的計劃系統(tǒng)還是拉動式的物流系統(tǒng)都規(guī)范了管理流程，但同時并沒有對人主觀上對生產(chǎn)線處理進行制約，最大程度上將管理信息系統(tǒng)與人的主觀結(jié)合起來，充分的發(fā)揮了二者的效能，將生產(chǎn)管理的智慧最大程度的予以應(yīng)用。

汽車行業(yè)本身的特點造就了一個矛盾的因素，正如上述分析所言一方面信息系統(tǒng)只有全盤考慮才能最大程度的體現(xiàn)“價值鏈”的價值，另一方面勢必會造成大規(guī)模的管理變革帶來的經(jīng)營風(fēng)險，而民族汽車工業(yè)處于大發(fā)展的今天，正是嘗試變革的大好時機，信息化廠商也有義務(wù)為汽車工業(yè)的整體發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，汽車行業(yè)的流程管理創(chuàng)新與信息化應(yīng)用的直接參與，兩者將何去何從？直接影響著中國民族汽車工業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，兩者的并肩發(fā)展必將引起新一輪的管理創(chuàng)新模式，為企業(yè)帶來下一輪新的增長點，拭目以待。（e-works）