汽車行業(yè)信息化 如何做到有的放矢

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汽車行業(yè)信息化 如何做到有的放矢1

中國汽車企業(yè)通過有計劃可執(zhí)行的強有力的協作拓展可持續(xù)獲得可觀的收益，從提升汽車企業(yè)核心競爭力的各價值要素進行分析。

現階段汽車工業(yè)與信息化

就目前國內整體汽車工業(yè)大環(huán)境而言，產品研發(fā)和市場銷售服務被提高到前所未有的高度，一方面背負著民族責任的技術研發(fā)成為各企業(yè)頭等大事，無論自主還是合資企業(yè)紛紛制定中長期計劃，準備持續(xù)投入巨資到研究開發(fā)，所以產品開發(fā)應該說已經開始起步實施并取得顯著成績;另一方面企業(yè)要持續(xù)生存、走國際化趨勢以及強化品牌概念，所以市場銷售與服務方面也被企業(yè)作為頭等大事，紛紛推出貼近消費者的各種服務品牌以及加強渠道建設與整合管理。

作為供應鏈管理、生產管理、經銷商管理這三者而言，顯然這三者尤其是前兩項在汽車市場日益擴大、汽車生產規(guī)模急劇膨脹的現階段，顯然沒有被作為一項戰(zhàn)略來進行中長期規(guī)劃和考慮，即使是一些汽車企業(yè)意識到這些方面也在著手進行協作的開展，但苦于經營的壓力和各種外部環(huán)境的緊迫也顯得有種力不從心的感覺，同時要深化協作意味著需要從生產管理、供應鏈管理等方面進行徹底的變革和大規(guī)模調整，對于汽車這樣資金、人力、技術、管理密集型的產業(yè)而言，似乎意味著一種隱形的痛。同時這三者的優(yōu)化實際上是一種企業(yè)成本價值鏈的形成過程，對于制造業(yè)朝著信息化邁進的今天，既然是價值鏈的構建，必然涉及到信息化實施的一個過程。正象前面所說的原因，就造成這樣的景象，一方面信息化廠商有意進軍汽車行業(yè)，同時苦于對行業(yè)經營模式的不確定，大規(guī)模的信息化也在摸索過程之中;另一方面，對于汽車制造企業(yè)而言，由于對整體生產模式變革的憂慮，又渴求得到信息化的支持，所以一直停留在小規(guī)模應用的基礎之上，效果并不明顯，這樣就造成現在的情形，兩者相互制約，阻礙了各自向著更高層次的整合和邁進。

對于處于尚未完全成型快速發(fā)展中的中國汽車工業(yè)而言，只要我們的企業(yè)拿出自己的魄力建立在長期發(fā)展的經營策略上，開放自己管理體系的同時密切加強同信息化企業(yè)的合作，甚至引入長期IT合作伙伴，致力于研發(fā)、生產、供應鏈管理、經銷商管理等流程的長期構建和有力銜接上，通過信息化提升價值鏈;另一個方面對于信息化廠商而言，應該抓住當前汽車工業(yè)逐漸壯大的機遇，深入了解經營管理流程，吸收跨國汽車企業(yè)精細化管理精髓，將信息化軟件的建設融合在一個循序漸進的過程與長期規(guī)劃理念相結合的原則之下。兩者密切合作，特別是對于成長中的民族汽車企業(yè)，從小規(guī)模開始起步，業(yè)務上更容易進行流程再造，抓住目前的成長機遇期，借助信息化手段融合管理理念，最終形成企業(yè)持續(xù)的經營體系和經營文化，提高贏利能力，實現可持續(xù)發(fā)展。

汽車制造業(yè)業(yè)務流程分析

供應鏈管理、生產管理、經銷商管理這三者的關系是相互配合，環(huán)環(huán)相扣的組織關系，其中生產管理處于兩者之間，起著溝通橋梁的作用。管理的變革也是始于生產管理的改變引起，它執(zhí)行的好壞直接關系到企業(yè)經營成本，整個供求平衡關系和價值鏈的效率。

那么如何進行三者的融合呢?信息化如何協助加速“鏈”的有效推進呢?必須結合汽車制造業(yè)務本身特點先分析該采取什么樣的最佳業(yè)務流程。有前瞻性的業(yè)務流程才能形成良好的高效率的信息化體系。

目前兩種主流的價值鏈形態(tài)：

一、　批量生產、零部件外包、經銷商庫存管理模式

在這種管理方式主導下，整車企業(yè)相當大的一部分業(yè)務被剝離出去。通過對零部件的適當外包，提高了生產效率，加速了產品的市場反映速度，企業(yè)可以更加專注的開發(fā)滿足不斷變化的市場需求。缺點是由于停留在批量大規(guī)模的基礎上，庫存難以有效控制，經營成本加大，同時由于一些零部件單元的外包，無法完全整合物流資源。

二、　個性化小批量生產、引入大物流管理的模式

這種管理方式強調生產的整體統一性，生產線揉性化程度高，有效降低了單車制造成本，充分利用了資源，提高整體供應鏈效率，使產品更貼近顧客。缺點是初期投入成本過高，增加了風險，對設備的通用性提出考驗，受外部供應鏈環(huán)境影響較大。