工單管理系統(tǒng)使用提高企業(yè)管理效率

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　“當(dāng)退潮后，就會發(fā)現(xiàn)誰在裸泳！” 　　當(dāng)GDP以每年超過10%的速度瘋狂增長時(shí)，絕大多數(shù)的企業(yè)并未真正關(guān)心過組織績效的問題。隨著金融風(fēng)暴襲來，訂單萎縮、融資困難、銷量下降……人們開始擔(dān)心原來松散的組織績效管理很可能讓企業(yè)不能躲過此劫。 　　平衡計(jì)分卡（BSC）從上世紀(jì)末進(jìn)入中國，到現(xiàn)在已將近十年。雖然說世界500強(qiáng)企業(yè)多數(shù)都成功應(yīng)用了平衡計(jì)分卡，但對中國企業(yè)來說，由于管理基礎(chǔ)相對滯后，平衡計(jì)分卡的推廣者們可謂步履維艱。金融風(fēng)暴的來襲，應(yīng)該會讓更多企業(yè)管理者們認(rèn)識到平衡計(jì)分卡對提升組織績效管理的重要性了。 　　但平衡計(jì)分卡在企業(yè)的真正實(shí)施還是顯得困難重重，先看看它的一些特點(diǎn)： 　　首先，它是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行工具。它的實(shí)施與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，這其中就包含了如何確定合適的戰(zhàn)略、將戰(zhàn)略分解成可執(zhí)行的指標(biāo)及行動方案。在戰(zhàn)略制定和分解過程中，它注重平衡發(fā)展，突破了單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)思維限制。 　　其次，它是一個(gè)績效衡量工具。它通過衡量指標(biāo)來證實(shí)企業(yè)和個(gè)人的績效狀況，衡量指標(biāo)體現(xiàn)出可量化、可測度、可評估性。 　　最后，它是一個(gè)績效過程管理工具。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，它注重對戰(zhàn)略至上而下的傳遞，注重上下級針對工作方向和效果的溝通，注重全員的參與管理，通過過程控制提升組織的績效，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 　　很多企業(yè)一開始雄心勃勃的引入了先進(jìn)的平衡計(jì)分卡，并制定出了企業(yè)戰(zhàn)略地圖、部門KPI和崗位KPI，但在執(zhí)行階段卻似乎陷入了泥潭。 　　1、戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行難。企業(yè)戰(zhàn)略的宣傳，在初期的幾次啟動會或推廣會后，往往會變得無聲無息，很難真正到達(dá)基層員工層面。也有企業(yè)通過打印成書面的形式下發(fā)員工學(xué)習(xí)，刮起一場學(xué)習(xí)風(fēng)暴，但風(fēng)暴過后效果仍不佳。 　　2、忽視過程管理。平衡計(jì)分卡的一個(gè)關(guān)鍵就是要求在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，需要不斷的反饋和溝通。但中國傳統(tǒng)企業(yè)管理中參雜的人情因素，讓很多管理者難于直面下屬談及績效改進(jìn)的問題，致使過程中缺乏及時(shí)的糾偏管理，最終影響到組織績效目標(biāo)的達(dá)成。 　　3、忽視全員參與的重要性。很多企業(yè)將平衡計(jì)分卡視為高管層，或者人力資源的管理工具，不注重普通員工和業(yè)務(wù)主管的參與。 　　4、缺乏有效的信息系統(tǒng)支撐。常言道，葡萄美酒還要配夜光杯。平衡計(jì)分卡管理思想雖然先進(jìn)時(shí)髦，但缺少了信息系統(tǒng)的支撐，同樣無法保證應(yīng)用成功。單是指標(biāo)業(yè)績評估的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，就會讓Excel的使用者望洋興嘆。 　　針對平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和實(shí)施難點(diǎn)，選擇合適的信息化系統(tǒng)，對平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用非常關(guān)鍵。下面以金蝶K/3HR系統(tǒng)為例，介紹企業(yè)在制定完戰(zhàn)略地圖和衡量指標(biāo)后，分四個(gè)階段進(jìn)行的平衡計(jì)分卡信息化應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。 　　第一階段：戰(zhàn)略宣傳貫徹 　　企業(yè)制定出戰(zhàn)略，并根據(jù)平衡計(jì)分卡方法制定出了企業(yè)的整體戰(zhàn)略地圖、分公司或部門級的平衡計(jì)分卡、崗位KPI等。此時(shí)，對企業(yè)戰(zhàn)略理解最深入的，是企業(yè)高層管理人員。但是，平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施，還得讓廣大中基層管理人員和員工能理解戰(zhàn)略、并朝著戰(zhàn)略既定方向展開工作，才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。 　　基于先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和多年的客戶實(shí)踐積累，K/3HR系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個(gè)良好的戰(zhàn)略宣傳平臺，可以將企業(yè)戰(zhàn)略地圖、部門平衡計(jì)分卡直觀明了地向所有員工展現(xiàn)，達(dá)到向員工宣傳貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的目的。 　　首先，通過K/3HR流程圖設(shè)計(jì)平臺，可以將企業(yè)戰(zhàn)略地圖移植進(jìn)去，然后發(fā)布到員工自助平臺的“我的績效”菜單。員工進(jìn)入自助平臺后，點(diǎn)擊“我的績效”菜單，可以即時(shí)查看公司戰(zhàn)略地圖。如下圖： 　?。〝?shù)據(jù)資料來源：《戰(zhàn)略中心型組織》，[美] 羅伯特?S?卡普蘭，人民郵電出版社） 　　理解了公司戰(zhàn)略后，員工還需要知道所在部門承擔(dān)的績效指標(biāo)。在公司戰(zhàn)略地圖中，可以通過鏈接進(jìn)入，查看所在部門的平衡計(jì)分卡。例如，點(diǎn)擊“采購部計(jì)分卡”，可以查看到采購部的平衡計(jì)分卡。如下圖： 　　部門的目標(biāo)最終會分解到個(gè)人，并且轉(zhuǎn)化為行動方案。因此，在部門平衡計(jì)分卡界面，員工可以通過鏈接，進(jìn)入本人的KPI計(jì)分表、行動方案表，以及績效總結(jié)表。下圖為員工KPI計(jì)分表樣例： 　　通過K/3HR系統(tǒng)的員工自助平臺，員工可以隨時(shí)查看公司戰(zhàn)略地圖、部門計(jì)分卡、本人的KPI，并可以對三者的邏輯關(guān)系產(chǎn)生一個(gè)清晰的認(rèn)識，從而達(dá)到戰(zhàn)略宣傳貫徹的目的。 　　第二階段：戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行 　　平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等四個(gè)緯度，將企業(yè)戰(zhàn)略逐級分解，最終將KPI落實(shí)到每個(gè)崗位，從一張戰(zhàn)略地圖上衍生出成百個(gè)KPI。在組織架構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，如果每張紙展示一個(gè)崗位KPI，再通過書面統(tǒng)計(jì)匯報(bào)KPI的執(zhí)行情況、評估打分等，為企業(yè)帶來的，將是幾何級的工作量。 　　如果擁有合適的信息系統(tǒng)支撐，將為企業(yè)輕松解決這些難題。K/3HR系統(tǒng)從四個(gè)方面體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行應(yīng)用。 　　1、業(yè)績衡量指標(biāo)的系統(tǒng)化管理 　　K/3HR系統(tǒng)提供了統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫，可以將平衡計(jì)分卡的KPI納入管理。績效指標(biāo)庫支撐多級類型搭建、雙層指標(biāo)分解。按照平衡計(jì)分卡的四緯度，可以在指標(biāo)庫中建立相應(yīng)的緯度類型，每個(gè)緯度下還可以建立細(xì)分戰(zhàn)略類型，在細(xì)分戰(zhàn)略類型下，再建立具體的衡量指標(biāo)。對于包含了子指標(biāo)的衡量指標(biāo)，可以通過指標(biāo)分解的方式分解出子指標(biāo)。如下圖： 　　KPI數(shù)量很多時(shí)，可以通過導(dǎo)入的方式，直接將KPI從Excel中導(dǎo)入績效指標(biāo)庫，節(jié)省大量的錄入工作。 　　2、建立個(gè)性化的績效管理方案 　　不同企業(yè)的績效管理業(yè)務(wù)流程、控制模式的個(gè)性化，為信息系統(tǒng)績效管理方案提出了柔性設(shè)置要求。K/3HR系統(tǒng)充分考慮了不同的績效業(yè)務(wù)流程和控制模式，為企業(yè)提供了諸多個(gè)性化的績效管理設(shè)置方案。 　　在績效管理周期之初，績效組織者可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)，在績效管理方案中，明確績效指標(biāo)的下達(dá)方式、績效過程頻度管理方式、績效評估流程、績效申訴流程等。如下圖： 　　其中，績效指標(biāo)的下達(dá)有多種方式，由于各個(gè)崗位的KPI不完全相同，企業(yè)最常采用“上級下達(dá)”的指標(biāo)下達(dá)方式。即上級在員工自助平臺中，從績效指標(biāo)庫選擇對應(yīng)的KPI下達(dá)給下級執(zhí)行。例如，采購部經(jīng)理可以在自助平臺的“下屬目標(biāo)”中，打開新建頁面，通過“引用績效指標(biāo)”的方式，從績效指標(biāo)庫中引用KPI并下達(dá)給下屬采購員。如下圖： 　　3、行動方案執(zhí)行管理 　　績效指標(biāo)的分解和下達(dá)，僅是戰(zhàn)略執(zhí)行的開始。平衡計(jì)分卡的一個(gè)核心理念，是關(guān)注績效的過程管理?？冃н^程管理是戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵。各級管理人員，需要對員工的工作進(jìn)程進(jìn)行管控，對與戰(zhàn)略方向偏離的行為，要予以即時(shí)糾偏，確保員工的工作圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行?；谝陨弦蛩?，平衡計(jì)分卡在衡量指標(biāo)的后面，都有對應(yīng)的行動方案。 　　在K/3HR系統(tǒng)中，通過“計(jì)劃及執(zhí)行管理”，員工可以將平衡計(jì)分卡的行動方案羅列其中，并與崗位KPI建立一一對應(yīng)，形成行動方案表。在該表中，可以標(biāo)記行動方案的執(zhí)行人、進(jìn)度、完成情況等。上級可以隨時(shí)查看下級的行動方案，并可以對行動計(jì)劃提出具體的指導(dǎo)意見。如下圖： 　　4、績效反饋與溝通管理 　　在績效過程中，即時(shí)績效溝通，或月度、季度的定期檢查回顧