戰(zhàn)略供應鏈管理系統(tǒng)管理

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戰(zhàn)略供應鏈管理系統(tǒng)管理興起于20世紀90年代后期。其核心思想是：供應鏈管理系統(tǒng)管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領先的供應鏈管理系統(tǒng)管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應鏈管理系統(tǒng)管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從以成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，從最終用戶開始分析供應鏈管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設計。

戰(zhàn)略供應鏈管理系統(tǒng)將供應鏈管理系統(tǒng)上的所有交易對象都看作“客戶關(guān)系”，以“供應鏈管理系統(tǒng)整體”為中心，謀求“多贏”。并以未來的長期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯(lián)結(jié)為一個不可分割的、協(xié)調(diào)發(fā)展的整體。同時強調(diào)快速反映市場需求及戰(zhàn)略差異化，追求高穩(wěn)定、低風險、低成本、高效益，從而達到供應鏈管理系統(tǒng)整體價值的最大化。

如何選擇外包伙伴

在選擇外包伙伴的時候，需要考慮下面四個方面:自身的差異化優(yōu)勢，運營規(guī)模，能力定位和運營獨特性。

首先，要了解自己的公司如何與眾不同。競爭優(yōu)勢在哪里？如果產(chǎn)品或處理技術(shù)是公司的差異化優(yōu)勢，就不要把公司的運營業(yè)務外包。因rolex品牌馳名世界的勞力士公司不僅生產(chǎn)手表零件，而且還生產(chǎn)機器、工具，還是一些移動類產(chǎn)品制造商的供應商。制造使rolex成為頂級手表制造商，制造也成為該公司確保高質(zhì)量的重要因素。然而，對很多公司來說，生產(chǎn)制造并不是戰(zhàn)略性的。如思科、康柏和ibm都把產(chǎn)品生產(chǎn)外包給電子制造商如flextronics、solectron和clelestica。而且很多行業(yè)還利用第三方物流提供的運輸、定制、倉儲以及其他增值服務，如最后包裝、配置測試、軟件安裝以及本地安裝等。

其次，比較自己的內(nèi)部運營規(guī)模和具體需求。如果自己的運營已經(jīng)接近或達到最大產(chǎn)能，并且沒有擴大生產(chǎn)的計劃，你就不可能從外包中獲益。然而，對于規(guī)模小卻急需擴展的公司來說，選擇外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行業(yè)，通過生產(chǎn)制造運營外包可以降低固定成本和總成本是一種通行的做法。杰出的公司還利用這段最佳時間產(chǎn)生其他的收益。

tellabs，一家美國通信設備制造商就是一個杰出典范。tellabs通過生產(chǎn)外包提高了采購、設計、維修以及市場擴張方面的收益，另外還降低了生產(chǎn)成本。tellabs充分利用了生產(chǎn)制造伙伴的生產(chǎn)能力，致力于協(xié)作開展產(chǎn)品設計，還充分利用了合作伙伴富余的維修能力和服務網(wǎng)絡。另外，tellabs還達成了生產(chǎn)制造協(xié)議以允許將生產(chǎn)制造和維修運營轉(zhuǎn)移到那些有助于達成市場份額增長目標的地方。

第三，要考慮自己內(nèi)部運營的獨特性。擁有其他公司難以復制的特殊的業(yè)務流程或者獨特的產(chǎn)品功能嗎？如果回答是，那么外包帶來的收益就非常有限——外包的規(guī)模優(yōu)勢難以支撐你獨特的需求。例如，沃爾瑪開發(fā)出一種高度定制化的內(nèi)部物流供應系統(tǒng)來管理從中心庫到零售地貨架的整個庫存的情況。作為世界上最大的倉儲運營系統(tǒng)的擁有者，沃爾瑪如果外包它的內(nèi)部運營不但會一無所獲，還將失去目前所擁有的一切。

第四，要考慮自己和外包伙伴之間的力量平衡。許多生產(chǎn)制造、分銷、客戶服務的提供商甚至比外包給他們的客戶更加龐大。隨著這些服務提供商實力的進一步鞏固，他們將獲得更多的影響力。如果你的業(yè)務量還不夠高，你是否會在競爭性價格需求的更強烈的時候選擇這種服務呢？

為了選擇最好的服務提供商，一定要超越技術(shù)指標來通盤考慮。這往往需要在自己與服務提供者的策略和整體實力之間做出權(quán)衡，最終可能還會改變選擇哪家服務提供商、如何調(diào)配其具體份額、甚至是否最終選擇外包的決定。