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戰(zhàn)略采購(gòu)增效益

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采購(gòu)部門不再是單純地負(fù)責(zé)購(gòu)買貨物，還必須能夠創(chuàng)造價(jià)值并推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

在墨西哥，HondaofAmericaMfg.Inc.（編者譯：美洲本田公司）的供應(yīng)商伙伴TRWInc.（編者譯：TRW公司）建有一家小汽車零部件制造廠。美洲本田公司的一個(gè)采購(gòu)工程師小組對(duì)其進(jìn)行過(guò)為期13周的訪問(wèn)。他們的使命是幫助該廠改進(jìn)流程，解決令人困擾的質(zhì)量問(wèn)題。但剛到廠時(shí)他們并不怎么受歡迎。

后來(lái)，有一名女工把一位工程師叫到她的工位上，說(shuō)她用來(lái)檢查部分電子元件的測(cè)試板是豎著放的，擋住了她查看數(shù)字的視線，使她很難判斷所檢查的元件質(zhì)量是否合格。她建議把測(cè)試板傾斜45度放置，這樣她的工作就會(huì)做得更加精確。

“她去吃午飯的時(shí)候，我們的工程師便開始忙活，”公司負(fù)責(zé)采購(gòu)和公司事務(wù)的高級(jí)副總裁DaveNelson（尼爾森）回憶道，“他們用一個(gè)雜志架把她的測(cè)試板放置到所需角度。她回來(lái)看到這一切后，竟哭起來(lái)。她從來(lái)沒想到會(huì)有人聽她的建議。此后，各種建議不斷涌來(lái)，使墨西哥之行成為我們最為成功的旅行?！?/P>

本田公司的TRW公司之行是本田“最佳伙伴”項(xiàng)目的一部分，也屬于本田公司戰(zhàn)略采購(gòu)中的一項(xiàng)舉措。本田公司之所以在供應(yīng)商身上下如此功夫，是因?yàn)楹玫墓?yīng)商最終會(huì)帶來(lái)低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。事實(shí)上，供應(yīng)商的狀況如何對(duì)本田公司的贏利至關(guān)重要。

首先，本田與供應(yīng)商的關(guān)系是一種永久關(guān)系。一旦與某家供應(yīng)商簽約，就希望這種關(guān)系能夠保持25至50年。第二，該公司每輛車80%的成本都用于從外部供應(yīng)商購(gòu)買零部件，即每年在供應(yīng)商處的購(gòu)買額達(dá)60億美元。

“我們13,000名員工所生產(chǎn)的只占每輛車成本的20%，”尼爾遜說(shuō)道，“因此良好的采購(gòu)對(duì)我們至為關(guān)鍵?！庇捎诓少?gòu)對(duì)其底線收益產(chǎn)生巨大影響，本田公司的采購(gòu)組直接向公司總裁匯報(bào)，占據(jù)了一個(gè)至少可以與制造部同樣重要的戰(zhàn)略位置。

統(tǒng)一采購(gòu)來(lái)源

傳統(tǒng)上，采購(gòu)只是用合理的價(jià)格在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的貨物送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。據(jù)A.T.Kearney（編者譯：可尼顧問(wèn)公司）副總裁NickSeimaca（尼克）分析，當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格壓力及其它種種因素都要求采用更加戰(zhàn)略性的方法購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)。

“戰(zhàn)略采購(gòu)就是通過(guò)供應(yīng)商盡量提高附加值，”尼克解釋道，“它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)主要材料/服務(wù)的供應(yīng)商群；利用主要供應(yīng)商來(lái)幫助區(qū)分市場(chǎng)上的產(chǎn)品；把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)的一部分。”

戰(zhàn)略采購(gòu)就是用分析法為某一特定部分的產(chǎn)品制定采購(gòu)戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。比如說(shuō)，某辦公用品公司每年購(gòu)買2億美元的紙夾。利用戰(zhàn)略采購(gòu)方式，該公司第一步要分析紙夾的市場(chǎng)狀況，了解紙夾使用和生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)因素，制定采購(gòu)戰(zhàn)略，最后跟供應(yīng)商談判并建立關(guān)系。

對(duì)購(gòu)買什么進(jìn)行分析是實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)方式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。這意味著把整個(gè)企業(yè)購(gòu)買的所有貨物和服務(wù)的數(shù)據(jù)搜集起來(lái)；對(duì)這些采購(gòu)進(jìn)行評(píng)估以確保通過(guò)較少供貨商得到供貨量；使采購(gòu)流程及所購(gòu)貨物標(biāo)準(zhǔn)化；盡量實(shí)施大規(guī)模采購(gòu)。

節(jié)余可觀

采購(gòu)經(jīng)理的角色今非昔比。“我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn)‘我如何利用供應(yīng)商的技能來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？’”UniversityofVirginia（編者譯：弗吉尼亞大學(xué)）DardenGraduateSchoolofBusiness（達(dá)登商學(xué)院）教授RobertSpekman（羅伯特）這樣說(shuō)道。

戰(zhàn)略采購(gòu)不是新興的商業(yè)時(shí)尚。它確能帶來(lái)各種近期和長(zhǎng)期的利益。比如，施貴寶公司今年預(yù)計(jì)其戰(zhàn)略采購(gòu)可節(jié)省3.4億至3.5億美元。

盡管采購(gòu)價(jià)格方面的節(jié)省不菲，立刻就可見到效益，但這并不是戰(zhàn)略采購(gòu)的惟一貢獻(xiàn)。它還可以使企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時(shí)間。

據(jù)本田公司的尼爾森報(bào)告，該公司的供應(yīng)商幫助他們?cè)O(shè)計(jì)了1998年雅閣（Accord），把每輛車的生產(chǎn)成本降低了21.3%?！案鞴?yīng)商為我們提供了許多關(guān)于如何改進(jìn)質(zhì)量、更有效利用零部件的建議，”他說(shuō)，“我們對(duì)所有建議進(jìn)行分析和測(cè)試，然后采納最好的建議?！?/P>

施貴寶公司的塔內(nèi)爾強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“我們公司遠(yuǎn)比兩年前好。我們的員工更加具有成本意識(shí)?？偛颗c各分公司之間的運(yùn)作更加協(xié)調(diào)一致。”

尼克指出，“令人興奮的是，戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施不需大的投資。多數(shù)情況下，戰(zhàn)略采購(gòu)所帶來(lái)的節(jié)余完全可以抵消所需投資，而且綽綽有余。因此，一般情況下，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的第一年就能很快帶來(lái)收益?！?/P>

施貴寶公司（BristolMyersSquibb）就是利用這種分析開始其戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃的。該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃、戰(zhàn)略采購(gòu)及生產(chǎn)率的高級(jí)副總裁DouglasTunnel（塔內(nèi)爾）說(shuō)道：‘我們對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行篩選，并根據(jù)采購(gòu)的性質(zhì)寄給他們一份建議要求書。建議書具體、詳細(xì)，分門別類地列出貨物的質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。供貨商看了這些文件后再?zèng)Q定是否合作。接著，我們根據(jù)自己的需要和他們滿足這些需要的方式同有關(guān)供應(yīng)商展開一系列洽談?！?/P>

這家制藥公司對(duì)所有的采購(gòu)進(jìn)行分析之后，再與供貨商重新商談所有的采購(gòu)合同。確認(rèn)公司的采購(gòu)為該公司節(jié)省不菲，對(duì)一個(gè)正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購(gòu)的公司來(lái)說(shuō)，是一重大的“前期勝利”。

戰(zhàn)略采購(gòu)的第二個(gè)基礎(chǔ)是要了解所購(gòu)貨物的成本。本田公司對(duì)所購(gòu)買的每樣?xùn)|西都制定出一個(gè)“目標(biāo)價(jià)格”。本田公司的采購(gòu)人員和供應(yīng)商一起為所購(gòu)貨物制定出成本表單，然后據(jù)這些表單定出“目標(biāo)價(jià)格”告訴供應(yīng)商。

尼爾森解釋說(shuō)：“我們很清楚供應(yīng)商制作零部件的成本，包括所有業(yè)務(wù)支出和利潤(rùn)。因此，如有供應(yīng)商收到我們的目標(biāo)價(jià)格后來(lái)找我們，說(shuō)‘你們真是瘋了’，我們就會(huì)派工程師到供應(yīng)商的公司去。他們會(huì)檢查供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，找出導(dǎo)致供應(yīng)商價(jià)格過(guò)高的原因。”

這種大規(guī)模的企業(yè)組織變革是戰(zhàn)略采購(gòu)成功的關(guān)鍵，尼克指出。采購(gòu)部門不再是單純地負(fù)責(zé)購(gòu)買貨物，還必須能夠創(chuàng)造價(jià)值并推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

發(fā)布：2007-04-16 15:18    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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