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采購績(jī)效領(lǐng)先者的成功法則
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很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務(wù)層面,主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督,價(jià)格談判等方面,降低成本的手段主要是通過談判與競(jìng)價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)。
企業(yè)的贏利能力的提升,從本質(zhì)來講分為兩個(gè)方面:“開源”與“節(jié)流”;開源意味著創(chuàng)新,開發(fā)新的產(chǎn)品、新的技術(shù)、開辟新的市場(chǎng)。節(jié)流意味著“挖潛”,有效的細(xì)化與控制企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本。
在傳統(tǒng)制造業(yè)中,采購成本一般占產(chǎn)品總成本的50%~70%,隨著供應(yīng)鏈的發(fā)展和外包的深入,這一比重還將上升。有統(tǒng)計(jì)表明,采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%,企業(yè)利潤(rùn)將增加5%~10%,采購環(huán)節(jié)管理的好壞,已成為企業(yè)降低成本,提升運(yùn)營(yíng)效益的關(guān)鍵因素。面臨“原材料成本上升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)空間下滑”的重重壓力的中國(guó)制造企業(yè),尤其應(yīng)該重視采購管理環(huán)節(jié)。
然而,時(shí)至今日,與采購績(jī)效領(lǐng)先的組織相比,很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務(wù)層面,主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督,價(jià)格談判等方面,降低成本的手段主要是通過談判與競(jìng)價(jià)逼迫供應(yīng)商降價(jià)。采購活動(dòng)是零散的、短期的、被動(dòng)的。缺乏策略性、預(yù)見性和整體性。限制了采購環(huán)節(jié)的功能的發(fā)揮,難以真正實(shí)現(xiàn)成本的控制與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建。
根據(jù)我們?cè)趪?guó)內(nèi)進(jìn)行的采購管理咨詢經(jīng)驗(yàn),冠卓企業(yè)管理顧問歸納出,與國(guó)內(nèi)企業(yè)比較,采購績(jī)效領(lǐng)先的組織在采購活動(dòng)方面表現(xiàn)出以下四大特點(diǎn):
策略采購的大力運(yùn)用
傳統(tǒng)的采購是:用合適的價(jià)格在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適合的數(shù)量和質(zhì)量的物料輸送到適合的地點(diǎn)。采購活動(dòng)是短期的和零散的,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、巨大的價(jià)格壓力和考慮供應(yīng)商關(guān)系等種種因素下,都要求企業(yè)用更加策略性的方式去購買產(chǎn)品和服務(wù)。
策略采購就是針對(duì)某一特定物資或服務(wù),通過內(nèi)部客戶需求分析,外部供應(yīng)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析,在標(biāo)桿比較(benchmarking)的基礎(chǔ)上設(shè)定該物品的長(zhǎng)短期的采購目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購策略及行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包含采用何種采購技術(shù)、與什么樣的供應(yīng)商打交道,建立何種關(guān)系,如何培養(yǎng)與建立對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體,日常采購執(zhí)行與合同如何確立等等。
策略采購現(xiàn)已被世界500強(qiáng)的1/3企業(yè)采用,通過策略采購,企業(yè)一般可以降低采購成本10%~15%。更令人興奮的是,策略采購的實(shí)施不需大的投資,在多數(shù)情況下,策略采購所帶來的節(jié)約是令人吃驚的,在一般情況,實(shí)施策略采購的第一年就能很快帶來收益。
通過電子采購來優(yōu)化采購流程,節(jié)約內(nèi)外部交易成本,提高采購需求的響應(yīng)速度。
電子采購就是“在網(wǎng)上進(jìn)行買賣交易”,其內(nèi)涵是:企業(yè)以電子技術(shù)為手段,改善經(jīng)營(yíng)模式,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率,進(jìn)而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關(guān)系。
20世紀(jì)80年代IBM的采購像所有的傳統(tǒng)采購方式一樣,各自為政重復(fù)采購現(xiàn)象非常嚴(yán)重,采購流程各不相同,合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下,而且無法獲得大批量采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
20世紀(jì)90年代,IBM公司決定通過集成信息技術(shù)和其他流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前。IBM開發(fā)了自己的專用交易平臺(tái),實(shí)施電子化采購。此項(xiàng)多時(shí)有效的降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進(jìn)行業(yè)務(wù)控制,IBM的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)借此得到顯著提高。
跨部門跨企業(yè)的采購組織的運(yùn)用
長(zhǎng)期以來,隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和專業(yè)門類的細(xì)化,大企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘越來越嚴(yán)重,特別是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、采購部門、制造部門、供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)溝通,常常只是從本部門本企業(yè)的立場(chǎng)出發(fā),精力集中于個(gè)別零部件的降成本,而不是從整體出發(fā)加以考慮,導(dǎo)致成本居高不下,產(chǎn)品喪失競(jìng)爭(zhēng)力
傳統(tǒng)的企業(yè),采購職能往往由采購部門獨(dú)立承擔(dān),但在采購績(jī)效領(lǐng)先的組織中,采購職能往往通過跨部門跨企業(yè)的采購組織來擔(dān)當(dāng)。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產(chǎn)品研發(fā),財(cái)務(wù)、銷售、IT部門、供應(yīng)商也可能參加其中。他們確定戰(zhàn)略采購的優(yōu)先重點(diǎn)和順序,發(fā)展物品采購策略,并設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)的衡量體系和相關(guān)因素。
日產(chǎn)汽車的重新崛起,離不開有力的成本削減,跨部門跨企業(yè)采購組織的應(yīng)用被認(rèn)為對(duì)于日產(chǎn)大幅度降低成本具有重要貢獻(xiàn)。在實(shí)施“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”的3年間,采購、研發(fā)和零部件廠商三位一體,開展“3-3-3推進(jìn)活動(dòng)”,在亞洲、美國(guó)和歐洲三大地區(qū)的生產(chǎn)基地大力開展降成本活動(dòng),目標(biāo)是降低成本6000億日元。為全面協(xié)調(diào)該項(xiàng)活動(dòng),還專門成立了負(fù)責(zé)該項(xiàng)活動(dòng)的“3-3-3推進(jìn)室”,“3-3-3推進(jìn)室”的職責(zé)是從技術(shù)、采購等公司內(nèi)部相關(guān)部門和零部件廠商處收集信息,研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術(shù)和管理人員組成,包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)工藝和采購等各類專業(yè)人員,辦公地點(diǎn)設(shè)在位于神奈川縣厚木市的日產(chǎn)技術(shù)中心內(nèi),并按電子、內(nèi)飾等系統(tǒng)劃分成六大商品群,技術(shù)人員與采購人員的辦公桌并排在一起,這種現(xiàn)象不但在全球汽車廠商中十分罕見,而且還改變了日產(chǎn)技術(shù)中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發(fā)作風(fēng)。
著重與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系
與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個(gè)重要方面。對(duì)于采購和供應(yīng)雙方來講,都要考慮成本和利潤(rùn)、長(zhǎng)期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會(huì)帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。采購績(jī)效領(lǐng)先的公司更注重建立與供應(yīng)商的關(guān)系,從長(zhǎng)期及幫助供應(yīng)商成長(zhǎng)角度去減低成本。采購績(jī)效領(lǐng)先者,漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購方式,不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步,或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?,F(xiàn)在,長(zhǎng)期的合作供應(yīng)關(guān)系更受青睞。
在克萊斯勒,已經(jīng)放棄了與供應(yīng)商的對(duì)立態(tài)度,不再強(qiáng)硬要求對(duì)方削價(jià)。它取消了許多供應(yīng)商的相互競(jìng)價(jià)規(guī)格的規(guī)定。現(xiàn)在,它幫助供應(yīng)商設(shè)計(jì)并制造高質(zhì)量、合乎通用規(guī)格、低成本的零配件。事實(shí)上,當(dāng)供應(yīng)商找到降低成本的新途徑時(shí),克萊斯勒會(huì)與之共享其成。供應(yīng)商也可能因此得到長(zhǎng)期合同。
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