庫存管理軟件
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精明！變廢為寶的庫存處理方法
所有經(jīng)營者都面對過庫存相關的經(jīng)營壓力，其中有不少經(jīng)營者開始采取在線醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)及倉存管理軟件來管理自己的庫存，當然也有另外一些經(jīng)營者考慮著一些新方式，或許能夠讓你眼前一亮，令你覺得庫存也不那么可怕了，在某些情況下還會覺得庫存很好呢！
一、單品底價買斷
找一些經(jīng)銷商就倉庫的某個品種進行底價買斷銷售。通常來說倉庫的庫存產(chǎn)品也曾經(jīng)是市場上的暢銷產(chǎn)品，這個時候雖然滯銷在倉庫，但只要價格合理，消費者仍然會覺得物有所值。之所以由經(jīng)銷商買斷銷售主要是為了加快貨物及資金周轉(zhuǎn)速度，直接分流工作交由經(jīng)銷商來完成。
經(jīng)銷商拿到這種貨后一般有兩種操作方式：一是跟著直接降價或變相促銷；二是先拉動一下市場，再變相促銷掉；既然是處理貨，渠道的庫存一般不會特別大，再說根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來說，衰退期的產(chǎn)品是不會對市場格局產(chǎn)生任何影響的，對渠道來說 這也是謀求利潤的機會，感謝都來不及呢！
二、全部買斷
對倉庫的所有庫存進行底價買斷銷售，全線打包。有些單個的經(jīng)銷商貨物分銷能力非常強，也比較喜歡經(jīng)銷一些邊緣產(chǎn)品，如果庫存不是特別大的時候，把所有庫存全部移交給一個經(jīng)銷商去經(jīng)銷，即簡化了庫存處理方法，又規(guī)僻了風險；做為買斷的經(jīng)銷商來說則可以借此穩(wěn)賺一筆。這就好象撤除危房一樣，有人把它當做累贅，有人卻愿意出錢承包去撤除危房；
三、向三、四級市場分流
曾經(jīng)在一線城市非常暢銷的產(chǎn)品因為設計或產(chǎn)品本身的技術落伍已經(jīng)風光不再，在這些一線城市成為滯銷品被壓在倉庫里，但這些產(chǎn)品在三、四級市場卻并不顯得落伍，有可能還是這些市場領導潮流的產(chǎn)品呢。如果把這些庫存拿出一定的政策向三、四級市場分流，會有意想不到的收獲。
有些產(chǎn)品在推出初期都是不針對三四級市場的，或是在一、二級城市推廣時就已經(jīng)未能運做成功，這個時候的庫存向三、四級市場分流就等于給了自己再次操作市場的機會，前期的一些致命錯誤就會得到改正，所推出的政策自然是符合市場需求的政策了！
四、做為團購產(chǎn)品銷售
一些賓館、招待所在配置彩電，一些網(wǎng)吧在配置電腦時，都是我們處理庫存產(chǎn)品的好渠道。追逐潮流那是五星級賓館的事情，大部分的賓館、招待所都喜歡采購二手貨，這個時候我們?nèi)绻脦齑娴男仑涀鰹閳F購渠道出貨自然會成為這些渠道的新寵。當然，團購渠道的銷售還有很多的大單位和主渠道，關鍵看我們怎么去挖掘。
相對來說，大部分的賓館、招待所都喜歡采購二手貨，大概還是因為價格的因素。但現(xiàn)在家電行業(yè)新品推出后很快進行降價，這個周期大大縮短，真是長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。可能老貨還沒出清，新貨就已經(jīng)降價了。那老貨究竟怎么辦呢？
如果大家留心的話就會發(fā)現(xiàn)：在很多的非星級賓館或網(wǎng)吧在配置彩電或電腦時確實是二手貨，我們既然是庫存，從本質(zhì)上來說它畢竟是新貨，而不是曾經(jīng)用過的二手貨，這個時候就是價格稍微比二手貨貴一點也會得到這些渠道的青睞。當然，正因為老貨還沒有出清，新貨就已降價才導致我們有庫存的滋生，要不然本文談的就是如何預防庫存產(chǎn)生而不是如何處理庫存了？
五、做為獎品處理
一是做為抽獎獎品；每個市場都有一些難以協(xié)調(diào)的強制性贊助，這個時候用庫存貨進行處理就顯得較為可行，即滿足了對方的要求，又緩解了倉庫壓力；一個是用于渠道激勵，對那些做得好的經(jīng)銷商進行一些額外獎勵時就可使用倉庫的庫存貨。對渠道來說這是意料之外的獎勵，他拿了這些貨以后肯定會想辦法賣掉，而不是滯留在倉庫里，對公司來說，對渠道的激勵本來就是應該的，只是采取哪種方式方法而已；
我們針對湖南市場推出的一個產(chǎn)品——福澤三湘，在銷售一年后突然陷入滯銷境地，倉庫里面積壓了近兩萬件的庫存，幾次促銷均無效后，我們就采取了這種獎品處理方法，不管是開訂貨會還是贊助活動、或者是發(fā)放紀念品，我們一律使用福澤三湘；對那些二批類的銷售大戶我們在不定期發(fā)放模糊獎勵時也全部使用福澤三湘，結果這些庫存不但全部消化完，有兩個市場還因禍得福，福澤三湘再次成為這兩個市場的暢銷產(chǎn)品，只不過價格方面有所下降，公司基本上是在底價出貨。
有人或許會問：那如果當時公司直接對經(jīng)銷商底價出貨，來操作市場，是否就壓根不會成為庫存呢？或者還不用降到底價呢！兩個市場因禍得福，倒不如說是廠家繞了一個大彎。是否說明廠家一開始的市場定位或渠道政策有問題呢？既然成為庫存，為什么不先調(diào)整渠道/價格政策，而拿去做贈品呢？是否最后的結果跟調(diào)整渠道/價格政策一樣呢？
事實上，廠家如果都有你們說的這么英明和有預見性又怎么會滋生庫存呢？更何況市場策略的制定有很多情況下是根據(jù)當時市場的現(xiàn)狀和競爭對手的策略制定的，并不是孤立得來的。我們的兩款產(chǎn)品完全是根據(jù)競爭對手的情況制定的，但是仍然未能達到預期的理想才最終成為庫存，后期的處理有點被逼無奈才采取這種方式，叫做“無心插柳柳成蔭”。再說，賣得動的產(chǎn)品又有必要這么做嗎，暢銷產(chǎn)品這么做只會擾亂自己的渠道價格體系，給消費者或渠道一個管理規(guī)范不善的罵名！
一、單品底價買斷
找一些經(jīng)銷商就倉庫的某個品種進行底價買斷銷售。通常來說倉庫的庫存產(chǎn)品也曾經(jīng)是市場上的暢銷產(chǎn)品，這個時候雖然滯銷在倉庫，但只要價格合理，消費者仍然會覺得物有所值。之所以由經(jīng)銷商買斷銷售主要是為了加快貨物及資金周轉(zhuǎn)速度，直接分流工作交由經(jīng)銷商來完成。
經(jīng)銷商拿到這種貨后一般有兩種操作方式：一是跟著直接降價或變相促銷；二是先拉動一下市場，再變相促銷掉；既然是處理貨，渠道的庫存一般不會特別大，再說根據(jù)產(chǎn)品的生命周期來說，衰退期的產(chǎn)品是不會對市場格局產(chǎn)生任何影響的，對渠道來說 這也是謀求利潤的機會，感謝都來不及呢！
二、全部買斷
對倉庫的所有庫存進行底價買斷銷售，全線打包。有些單個的經(jīng)銷商貨物分銷能力非常強，也比較喜歡經(jīng)銷一些邊緣產(chǎn)品，如果庫存不是特別大的時候，把所有庫存全部移交給一個經(jīng)銷商去經(jīng)銷，即簡化了庫存處理方法，又規(guī)僻了風險；做為買斷的經(jīng)銷商來說則可以借此穩(wěn)賺一筆。這就好象撤除危房一樣，有人把它當做累贅，有人卻愿意出錢承包去撤除危房；
三、向三、四級市場分流
曾經(jīng)在一線城市非常暢銷的產(chǎn)品因為設計或產(chǎn)品本身的技術落伍已經(jīng)風光不再，在這些一線城市成為滯銷品被壓在倉庫里，但這些產(chǎn)品在三、四級市場卻并不顯得落伍，有可能還是這些市場領導潮流的產(chǎn)品呢。如果把這些庫存拿出一定的政策向三、四級市場分流，會有意想不到的收獲。
有些產(chǎn)品在推出初期都是不針對三四級市場的，或是在一、二級城市推廣時就已經(jīng)未能運做成功，這個時候的庫存向三、四級市場分流就等于給了自己再次操作市場的機會，前期的一些致命錯誤就會得到改正，所推出的政策自然是符合市場需求的政策了！
四、做為團購產(chǎn)品銷售
一些賓館、招待所在配置彩電，一些網(wǎng)吧在配置電腦時，都是我們處理庫存產(chǎn)品的好渠道。追逐潮流那是五星級賓館的事情，大部分的賓館、招待所都喜歡采購二手貨，這個時候我們?nèi)绻脦齑娴男仑涀鰹閳F購渠道出貨自然會成為這些渠道的新寵。當然，團購渠道的銷售還有很多的大單位和主渠道，關鍵看我們怎么去挖掘。
相對來說，大部分的賓館、招待所都喜歡采購二手貨，大概還是因為價格的因素。但現(xiàn)在家電行業(yè)新品推出后很快進行降價，這個周期大大縮短，真是長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。可能老貨還沒出清，新貨就已經(jīng)降價了。那老貨究竟怎么辦呢？
如果大家留心的話就會發(fā)現(xiàn)：在很多的非星級賓館或網(wǎng)吧在配置彩電或電腦時確實是二手貨，我們既然是庫存，從本質(zhì)上來說它畢竟是新貨，而不是曾經(jīng)用過的二手貨，這個時候就是價格稍微比二手貨貴一點也會得到這些渠道的青睞。當然，正因為老貨還沒有出清，新貨就已降價才導致我們有庫存的滋生，要不然本文談的就是如何預防庫存產(chǎn)生而不是如何處理庫存了？
五、做為獎品處理
一是做為抽獎獎品；每個市場都有一些難以協(xié)調(diào)的強制性贊助，這個時候用庫存貨進行處理就顯得較為可行，即滿足了對方的要求，又緩解了倉庫壓力；一個是用于渠道激勵，對那些做得好的經(jīng)銷商進行一些額外獎勵時就可使用倉庫的庫存貨。對渠道來說這是意料之外的獎勵，他拿了這些貨以后肯定會想辦法賣掉，而不是滯留在倉庫里，對公司來說，對渠道的激勵本來就是應該的，只是采取哪種方式方法而已；
我們針對湖南市場推出的一個產(chǎn)品——福澤三湘，在銷售一年后突然陷入滯銷境地，倉庫里面積壓了近兩萬件的庫存，幾次促銷均無效后，我們就采取了這種獎品處理方法，不管是開訂貨會還是贊助活動、或者是發(fā)放紀念品，我們一律使用福澤三湘；對那些二批類的銷售大戶我們在不定期發(fā)放模糊獎勵時也全部使用福澤三湘，結果這些庫存不但全部消化完，有兩個市場還因禍得福，福澤三湘再次成為這兩個市場的暢銷產(chǎn)品，只不過價格方面有所下降，公司基本上是在底價出貨。
有人或許會問：那如果當時公司直接對經(jīng)銷商底價出貨，來操作市場，是否就壓根不會成為庫存呢？或者還不用降到底價呢！兩個市場因禍得福，倒不如說是廠家繞了一個大彎。是否說明廠家一開始的市場定位或渠道政策有問題呢？既然成為庫存，為什么不先調(diào)整渠道/價格政策，而拿去做贈品呢？是否最后的結果跟調(diào)整渠道/價格政策一樣呢？
事實上，廠家如果都有你們說的這么英明和有預見性又怎么會滋生庫存呢？更何況市場策略的制定有很多情況下是根據(jù)當時市場的現(xiàn)狀和競爭對手的策略制定的，并不是孤立得來的。我們的兩款產(chǎn)品完全是根據(jù)競爭對手的情況制定的，但是仍然未能達到預期的理想才最終成為庫存，后期的處理有點被逼無奈才采取這種方式，叫做“無心插柳柳成蔭”。再說，賣得動的產(chǎn)品又有必要這么做嗎，暢銷產(chǎn)品這么做只會擾亂自己的渠道價格體系，給消費者或渠道一個管理規(guī)范不善的罵名！
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