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打造精益供應(yīng)鏈需要平衡的藝術(shù)——達(dá)到時(shí)間和效率的平衡。
2006年2月和2007年2月,西班牙成衣品牌Zara相繼在和北京開設(shè)專賣店之后,2007年4月,瑞典成衣品牌H&M在開設(shè)中國(guó)地區(qū)首家專賣店。據(jù)報(bào)道,Zara專賣店的日最高銷售額達(dá)80萬(wàn)元,而H&M自開業(yè)以來(lái),其店面日營(yíng)業(yè)額最高已達(dá)200萬(wàn)元,而國(guó)內(nèi)服裝品牌專賣店日銷售額僅1萬(wàn)元左右。Zara和H&M的銷售業(yè)績(jī)令國(guó)內(nèi)同行汗顏,他們的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里?是因?yàn)閾碛懈嗄軠?zhǔn)確把握市場(chǎng)流行的設(shè)計(jì)師?恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位和定價(jià)?強(qiáng)大的渠道開發(fā)能力?這些不是全部的答案。
從上世紀(jì)90年代開始,Zara在西班牙總部花巨資構(gòu)造了龐大的物流分銷系統(tǒng)和先進(jìn)的信息傳輸系統(tǒng),仿造了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。在生產(chǎn)基地,Zara設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心。通過(guò)信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬(wàn)平方英尺的分銷倉(cāng)庫(kù)對(duì)進(jìn)出的產(chǎn)品流集中管理,成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面,這減少了倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存數(shù)量。
Zara能提供約11100種不同款式的服裝,而服裝企業(yè)通常只能提供2000-4000種款式。Zara最短的發(fā)貨提前期(從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間)為兩周,而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個(gè)月。Zara的凈利潤(rùn)達(dá)到了10%,并且保持了每年兩位數(shù)的增長(zhǎng)率,在平均利潤(rùn)率只有2%的服裝業(yè),這不能不說(shuō)是一個(gè)極速發(fā)展的神話,經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志也將其評(píng)為世界上增長(zhǎng)最快的零售商。
最近一項(xiàng)關(guān)于供應(yīng)鏈和企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明:成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇,任何企業(yè)都難以單打獨(dú)斗地存活于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之外,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。打造具有快速響應(yīng)能力的精益供應(yīng)鏈,是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的有利手段之一。
什么是精益供應(yīng)鏈
一條精益供應(yīng)鏈,就是將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品,整個(gè)過(guò)程所必需的步驟和合作伙伴整合起來(lái),快速響應(yīng)顧客多變的需求,其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明:2001年美國(guó)物流相關(guān)的成本為9700億美元,約占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的9.5%。節(jié)約10%的物流相關(guān)成本就相當(dāng)于節(jié)約近1000億美元。
在中國(guó),物流成本也逐漸受到企業(yè)關(guān)注。例如,隨著手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,利潤(rùn)空間越來(lái)越小。諾基亞意識(shí)到,在拼完渠道、外觀和價(jià)格后,應(yīng)將注意力轉(zhuǎn)移到有一定下降空間的物流成本上。諾基亞生產(chǎn)一部手機(jī)需要300多個(gè)零配件,這些零配件供應(yīng)商來(lái)自日本、韓國(guó)、德國(guó)等世界各地,物流成本居高不下。
于是,2000年諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)啟動(dòng)了星網(wǎng)工業(yè)園項(xiàng)目,目前已吸引近30家合作伙伴入駐園區(qū),包括臺(tái)灣的富士康、美國(guó)的威訊半導(dǎo)體、三洋能源、全球最大的印刷線路板企業(yè)揖斐電,以及全球最大的物流企業(yè)之一的英運(yùn)公司等。通過(guò)星網(wǎng)模式,供應(yīng)鏈流程被極大地簡(jiǎn)化,物流成本和產(chǎn)品庫(kù)存也壓縮到了最低。
當(dāng)然,物流成本僅是供應(yīng)鏈成本的一部分。供應(yīng)鏈成本還包括訂單處理、物料采購(gòu)、供應(yīng)鏈計(jì)劃以及信息管理等方面的費(fèi)用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益供應(yīng)鏈的全部。實(shí)際上,打造精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略至少包含兩點(diǎn)重要思想:起源于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)的精益思想和約束理論(TheoryofConstraints)。
起源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制在上世紀(jì)70年代直接導(dǎo)致了日本汽車業(yè)的崛起,后被應(yīng)用到美國(guó)的汽車企業(yè)。90年代,美國(guó)學(xué)者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發(fā)展了JIT的思想,他們認(rèn)為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費(fèi),包括庫(kù)存、運(yùn)輸距離、等待時(shí)間等。這一思想也是企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的重要指導(dǎo)原則。消除浪費(fèi)的直接好處是企業(yè)組織得以精簡(jiǎn)、流程得以優(yōu)化,從而壓縮了提前期,提高了對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。釋放出的資源可以用在別的業(yè)務(wù),從而支撐了企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)。
高德拉特(Goldratt)的小說(shuō)《目標(biāo)》闡述了約束理論的思想。他認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢,而賺錢能力是由企業(yè)的瓶頸資源能力所決定的,瓶頸資源的閑置意味著企業(yè)整個(gè)資源的浪費(fèi)。因此,企業(yè)的所有活動(dòng)都要圍繞著瓶頸資源安排。其他理論大都集中在企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、步驟,或每個(gè)程序的改善,認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自做到最好,企業(yè)整體必然會(huì)有最大的改進(jìn)。
高德拉特認(rèn)為企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián),局部最優(yōu)并不代表整體最優(yōu),單個(gè)環(huán)節(jié)的改善卻可能影響企業(yè)的整體效益。例如,一家美國(guó)企業(yè)如果僅從生產(chǎn)成本的考慮,可以將某些產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給海外工廠,但這樣卻會(huì)影響企業(yè)對(duì)本地市場(chǎng)的響應(yīng)速度。所以,約束理論的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維,合理利用企業(yè)有限的資源創(chuàng)造最大的價(jià)值流。
精益供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)
精益化策略在產(chǎn)品需求比較容易預(yù)測(cè)、品種少批量大的企業(yè)比較容易實(shí)施。而在今天這個(gè)以顧客為中心的消費(fèi)者時(shí)代,顧客的需求越來(lái)越挑剔,企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈,這為精益供應(yīng)鏈的實(shí)施帶來(lái)了兩大挑戰(zhàn):如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各級(jí)企業(yè)以做出全局最優(yōu)的決策?如何面對(duì)多變的顧客需求和市場(chǎng)環(huán)境?
傳統(tǒng)上,供應(yīng)鏈中的各級(jí)企業(yè)間由于缺少協(xié)調(diào)和信息共享,只從自身利益出發(fā)作決策,導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率下降和信息扭曲,即牛鞭效應(yīng),對(duì)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)負(fù)面影響。試想,如果某天客戶訂單減少一些,在牛鞭效應(yīng)的影響下,制造商很可能會(huì)大幅度減少生產(chǎn),由此所引發(fā)的缺貨所帶來(lái)的損失應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)?在這個(gè)高度信息化的社會(huì),信息的準(zhǔn)確程度嚴(yán)重影響著決策質(zhì)量。打造精益供應(yīng)鏈,就應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)間協(xié)作和信息共享,最大限度地消除牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的負(fù)面影響。
有些企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈效率,傾向于構(gòu)造龐大的集中式供應(yīng)鏈。由于缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力,這種模式的供應(yīng)鏈在全球化趨勢(shì)下往往不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。朗訊公司的電子開關(guān)系統(tǒng)部門在上個(gè)世紀(jì)80年代末建立起了一套低成本的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈。該系統(tǒng)將朗訊公司所有的零部件采購(gòu)、生產(chǎn)裝配、測(cè)試、發(fā)貨部門全部集中到了位于奧克拉荷馬州的奧克拉荷馬城(Oklahomacity)。
由于當(dāng)時(shí)朗訊公司絕大部分的客戶訂單來(lái)自美國(guó),而且?guī)缀跛械脑牧瞎?yīng)商也都位于美國(guó)本土,這種集中式的供應(yīng)鏈發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)。但是到了上個(gè)世紀(jì)90年代,隨著亞洲市場(chǎng)的迅速崛起,朗訊對(duì)客戶訂單的反應(yīng)速度明顯延長(zhǎng),因?yàn)樗麄冊(cè)谶h(yuǎn)東地區(qū)沒有工廠。另外,由于處理跨越大洋的訂單需要時(shí)間和資金方面的巨大投入,而朗訊在產(chǎn)品客戶化方面做得并不好。
再后來(lái),隨著朗訊的原材料供應(yīng)商紛紛將加工廠轉(zhuǎn)移到亞洲以降低人工成本,企業(yè)所面臨的問題更加嚴(yán)重了——他們不得不將原材料從亞洲運(yùn)到美國(guó)本土,再將已經(jīng)完成的訂單運(yùn)回亞洲,無(wú)形中產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。針對(duì)這種情況,朗訊1996年決定在中國(guó)大陸地區(qū)和臺(tái)灣設(shè)立加工廠,以解決其在供應(yīng)鏈方面遇到的難題。
打造精益供應(yīng)鏈的策略
彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出:“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中,傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果”。也就是說(shuō),供應(yīng)鏈固有的上下游分層結(jié)構(gòu),造成了供應(yīng)鏈中的信息扭曲和目標(biāo)不一致。這種障礙是否難以逾越?圣吉又指出:有效的創(chuàng)意往往來(lái)自新的思考方式。一些先進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性實(shí)踐給我們很好的啟發(fā),從中可以總結(jié)出一些具有操作性的策略:
產(chǎn)品和流程模塊化。將最終產(chǎn)品分解成可被單獨(dú)制造和存儲(chǔ)的模塊,不同產(chǎn)品可以用相同的流程來(lái)制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如,不同型號(hào)的汽車可以裝配相同型號(hào)的電池,從而降低電池的安全庫(kù)存量。Dell在收到顧客訂單后,直接從供應(yīng)商或倉(cāng)庫(kù)獲取部件,在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計(jì)算機(jī),這樣既提高了裝配速度,也降低了對(duì)資源的需求。模塊化也有利于并行工程(ConcurrentEngineering)的實(shí)施,一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期,提高響應(yīng)速度。模塊化的另一個(gè)好處是增加產(chǎn)品的可替代性,例如當(dāng)某種低端的芯片缺貨時(shí)可以用高端的芯片來(lái)代替,以維護(hù)良好的聲譽(yù)。
延遲差異化策略。由于制造提前期和運(yùn)輸時(shí)間的存在,生產(chǎn)計(jì)劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中,提前期甚至長(zhǎng)達(dá)半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。
例如,傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個(gè)主要步驟:染色、縫制、分銷。通常的做法是,廠家先根據(jù)對(duì)某一款式不同顏色的需求預(yù)測(cè),將白色面料染成不同顏色,然后再將染色的面料裁剪和縫制,并經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)和包裝,成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通(Benetton,一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程,將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后,這樣可以在獲取更準(zhǔn)確的顏色需求信息后再將成衣染色,降低了需求不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),也可降低安全庫(kù)存量,當(dāng)今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。
在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實(shí)踐者,例如惠普的激光打印機(jī)最早在日本制造而后分銷到全球各地,但由于各地的電壓不一致,需要配備不同的電源裝置以及操作手冊(cè)。由于發(fā)貨提前期較長(zhǎng),各地需求往往難以預(yù)測(cè)?;萜沼谑侵匦略O(shè)計(jì)了電源系統(tǒng),并將未安裝電源裝置的裸機(jī)發(fā)送到各地,然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊(cè)。通過(guò)延遲策略,企業(yè)可以在不降低服務(wù)水平的前提下降低庫(kù)存水平,從而節(jié)省持貨成本。
用能力而不是庫(kù)存。按照精益的原則,多余的庫(kù)存是種浪費(fèi),因此應(yīng)該通過(guò)能力來(lái)應(yīng)對(duì)需求不確定性。這背后的邏輯是:能力可以轉(zhuǎn)化成庫(kù)存,反之則不成立。例如,為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈,Zara保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用,這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。Zara總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝,并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,它有一條不成文的規(guī)矩:不斷地將零售店面里兩三個(gè)星期還沒有賣掉的貨物運(yùn)走。
對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)講,如果采取這種策略,物流成本肯定會(huì)提高,風(fēng)險(xiǎn)也很大。對(duì)于Zara卻完全不是這樣,在Zara,積壓貨物只占整個(gè)庫(kù)存的10%,相對(duì)于時(shí)裝業(yè)17%-20%的平均水平,風(fēng)險(xiǎn)就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時(shí)間極大地刺激了人們的購(gòu)買欲望,增加了商品流通速度。在倫敦進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明,對(duì)于一般的零售商店而言,顧客平均每年去4次;而Zara的顧客平均每年要去Zara17次之多。
擴(kuò)充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源,為我所用。例如,H&M并不擁有自己的工廠和物流系統(tǒng),而是借助外包策略和信息系統(tǒng),構(gòu)造了兩條供應(yīng)鏈:協(xié)調(diào)亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和協(xié)調(diào)歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。
H&M認(rèn)為短的到貨期并不總是最有利的,因?yàn)檫m當(dāng)?shù)牡截浧诰褪且趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點(diǎn)。對(duì)于大批量的基礎(chǔ)時(shí)裝和童裝,如果能盡早下訂單是明顯有利的,因此這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)通常放在亞洲,以獲得成本的優(yōu)勢(shì)。量小而流行性強(qiáng)的服裝則相當(dāng)需要較短的到貨期,通常交給歐洲的供應(yīng)商。
另一美國(guó)服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下?lián)碛腥蟪梢缕放啤狾ldNavy,Gap,BananaRepublic,分別面對(duì)不同的客戶群:OldNavy以低價(jià)位優(yōu)勢(shì)面向大眾;Gap面向趕時(shí)髦的年輕客戶群;BananaRepublic則面向追求品質(zhì)的高端客戶。Gap集團(tuán)用三條各自獨(dú)立又相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈體系來(lái)確保三個(gè)品牌各自的特點(diǎn)——OldNavy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本,銷售渠道密集;Gap的供應(yīng)鏈集中在美國(guó)中部以確保速度和柔性;BananaRepublic的供應(yīng)鏈集中在意大利以確保品質(zhì)和設(shè)計(jì)。這種供應(yīng)鏈體系很有效,以至于很多客戶不會(huì)意識(shí)到這三個(gè)品牌來(lái)源于同一個(gè)集團(tuán)。在某些緊急情況下,這三個(gè)渠道又可互為補(bǔ)充。
建立柔性的生產(chǎn)能力。柔性的概念來(lái)源于柔性制造系統(tǒng)(FlexibleManufacturingSystem),例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號(hào)的汽車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過(guò)混同能力(CapacityPooling)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。如圖1所示的兩個(gè)柔性系統(tǒng)中,每條生產(chǎn)線(用數(shù)字表示)都能生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品(用字母表示),具有一定的柔性。例如產(chǎn)品A主要由生產(chǎn)線1生產(chǎn),當(dāng)A的需求量很大而生產(chǎn)線1的生產(chǎn)能力不足時(shí),如果別的產(chǎn)品需求量不大,則可以借用別的生產(chǎn)線的能力,從而避免需求的流失。
那么這兩個(gè)系統(tǒng)有什么區(qū)別呢?可以看到,左邊的系統(tǒng)可以將有連接關(guān)系的生產(chǎn)線和產(chǎn)品串成一條鏈(A—1—B—2—C—3—D—4—A),而右邊的系統(tǒng)需要兩條獨(dú)立的鏈才能串起來(lái)。實(shí)際上,單鏈系統(tǒng)要好于多鏈系統(tǒng)。例如,當(dāng)產(chǎn)品A的需求量很大時(shí),兩個(gè)系統(tǒng)分別可以利用生產(chǎn)線4和生產(chǎn)線2的能力來(lái)對(duì)生產(chǎn)線1的能力進(jìn)行補(bǔ)充。而如果產(chǎn)品B的需求也很大時(shí),右邊的多鏈系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)失去部分需求,而在單鏈系統(tǒng)中,生產(chǎn)線3則可以幫助生產(chǎn)線4生產(chǎn)部分產(chǎn)品D,從而釋放部分生產(chǎn)線4的能力。因此,單鏈系統(tǒng)中任何兩個(gè)生產(chǎn)線的產(chǎn)能都可互相替代,比多鏈系統(tǒng)具有更大的靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力.
上述各種策略的背后有一個(gè)共同的邏輯,那就是預(yù)測(cè)整體需求比預(yù)測(cè)個(gè)體需求更精確,如果能延后作決策的時(shí)間點(diǎn),就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應(yīng)鏈需要平衡的藝術(shù)——達(dá)到時(shí)間和效率的平衡。