IT項(xiàng)目管理超越抓手困境

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攀巖時(shí)，超越對(duì)手占領(lǐng)頂峰需要的不僅是體力、器械、信心……更是方法！在項(xiàng)目管理方法論引進(jìn)中國(guó)15年后，面對(duì)“總是失敗的IT項(xiàng)目”，中國(guó)的IT項(xiàng)目經(jīng)理們，如何不再摸著石頭過(guò)河，如何超越慣性思維、超越理論，探尋適合我國(guó)國(guó)情的IT項(xiàng)目管理方法論？

中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和企業(yè)信息化建設(shè)的推進(jìn)，激發(fā)了IT項(xiàng)目管理在中國(guó)IT行業(yè)的推廣和應(yīng)用。一段時(shí)間以來(lái)，圍繞IT項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、咨詢(xún)、峰會(huì)此起彼伏，有關(guān)IT項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)認(rèn)證活動(dòng)也如火如荼。中國(guó)IT項(xiàng)目管理成為全球項(xiàng)目管理界關(guān)注的熱點(diǎn)。都說(shuō)“條條大路通羅馬”，比照地球是圓的理論，我們可以無(wú)止境的走下去，但是，放到項(xiàng)目上而言，硬著頭皮走下去就能成功完成一個(gè)項(xiàng)目嗎？

項(xiàng)目管理一直是個(gè)難題，IT項(xiàng)目管理更是難上加難，幾乎永遠(yuǎn)存在著層出不窮的問(wèn)題：

項(xiàng)目計(jì)劃難以執(zhí)行：時(shí)間比預(yù)計(jì)的長(zhǎng)，成本比預(yù)計(jì)的高，質(zhì)量比預(yù)計(jì)的差，問(wèn)題能出到什么程度就出到什么程度！如何打破這個(gè)悖論？

項(xiàng)目人員士氣低落：不斷延期導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，項(xiàng)目陷入困境，項(xiàng)目組成員看不到希望，怎樣走出困境？

項(xiàng)目范圍不斷變化：客戶(hù)總是要求這個(gè)，要求那個(gè)，項(xiàng)目需求混亂不清，項(xiàng)目范圍不斷蔓延，項(xiàng)目績(jī)效無(wú)法衡量，項(xiàng)目成功到底有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)？

項(xiàng)目經(jīng)理多頭受氣：矛盾漩渦中的項(xiàng)目經(jīng)理，如何拿捏客戶(hù)方（軟件商、實(shí)施商）、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員等各方的關(guān)系；左右逢源，平衡各方利益，在夾縫中輾轉(zhuǎn)騰挪，推動(dòng)項(xiàng)目走向成功？

Gartner Group下屬的Tech Republic公司在北美對(duì)1375個(gè)IT項(xiàng)目專(zhuān)家的調(diào)查結(jié)果顯示：40%的IT項(xiàng)目都以失敗告終。在我國(guó)IT建設(shè)項(xiàng)目的失敗更是司空見(jiàn)慣—“環(huán)球同此冷熱”。IT項(xiàng)目管理到底難在哪里？問(wèn)題到底出在何處？如何去解決？怎樣來(lái)預(yù)防？……

一定要盯住項(xiàng)目干系人

“我們的失敗就是因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目干系人的重視不夠”，中國(guó)電信集團(tuán)北方電信有限公司廊坊市分公司南北區(qū)客戶(hù)中心副經(jīng)理尚海崴說(shuō)話(huà)快而直爽，都說(shuō)言如其人，爽朗的言語(yǔ)如同爽朗的人，對(duì)于過(guò)去曾有的失敗也毫不掩飾。

“誰(shuí)都是從失敗走過(guò)來(lái)的，去競(jìng)標(biāo)，哪有次次都成功的。但那次的失敗卻使我記憶深刻，那次競(jìng)標(biāo)我們投入了很大的人力和物力，各個(gè)小組積極配合，做的標(biāo)書(shū)也很詳盡，但在最終的競(jìng)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)，我們卻輸?shù)靡粩⊥康兀蛻?hù)根本沒(méi)有太多的興趣看我們演示。”

剛剛學(xué)完美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)院（Project Management College,PMC）IT項(xiàng)目管理碩士認(rèn)證課程的尚海崴坦言，如果從項(xiàng)目管理的角度而言，他們的失敗是從一開(kāi)始的，“我們從最初就沒(méi)有確定項(xiàng)目干系人，也沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目干系人給予足夠的重視。”

這樣的案例很常見(jiàn)，在需求調(diào)研分析階段，項(xiàng)目組對(duì)客戶(hù)的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作職責(zé)等沒(méi)有足夠了解，以致于無(wú)法得到完整需求，或者最終經(jīng)權(quán)威用戶(hù)代表確認(rèn)的需求。

系統(tǒng)分析人員沒(méi)有全面了解所有項(xiàng)目干系人的需求，并按照重要性?xún)?yōu)先級(jí)進(jìn)行權(quán)衡取舍。項(xiàng)目干系人也就是利益關(guān)系人、利害關(guān)系人、利益干系人、利益共享者，如此等等，即所有可能受到項(xiàng)目結(jié)果重大影響的人。項(xiàng)目干系人即可能是項(xiàng)目的受益者，也是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，甚至有可能是項(xiàng)目的受害者。

有時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目的成敗就是取決于最關(guān)鍵的那個(gè)項(xiàng)目干系人，即使確定了項(xiàng)目干系人，對(duì)其有無(wú)足夠的重視，也是極其關(guān)鍵的。

“我們很傻地按照自己的想法瞎忙活，還自認(rèn)為做得已經(jīng)很充分，當(dāng)項(xiàng)目組認(rèn)識(shí)到某個(gè)人是決定這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵時(shí)，我們也曾和這個(gè)人溝通過(guò)，但是沒(méi)有給予對(duì)方足夠的重視，使得對(duì)方認(rèn)為我們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目并不看重，但是，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已經(jīng)與項(xiàng)目干系人徹底溝通過(guò)，充分地了解了對(duì)方的需求，這時(shí)再加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人的溝通已經(jīng)晚了。當(dāng)我們手忙腳亂地出現(xiàn)在競(jìng)標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)，看到對(duì)方組織了一個(gè)龐大而又整齊的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我明白，我們輸了?！?

你知道我想要什么嗎？

“做項(xiàng)目管理，弄明白客戶(hù)的需求是最重要的，”金道網(wǎng)絡(luò)的項(xiàng)目經(jīng)理胡源遠(yuǎn)很堅(jiān)決地表示。做了多年的IT項(xiàng)目經(jīng)理，胡源遠(yuǎn)經(jīng)常能看到或聽(tīng)到，因?yàn)樾枨蟛磺宥鴮?dǎo)致項(xiàng)目失敗、延期、嚴(yán)重超出預(yù)算的例子?！绊?xiàng)目組與客戶(hù)都自認(rèn)對(duì)方很清楚自己的想法，但項(xiàng)目一開(kāi)展，客戶(hù)不斷追加新需求，項(xiàng)目組抱怨連連。”

IT項(xiàng)目與建筑項(xiàng)目最大的不同的是估算復(fù)雜、可變性高。很多時(shí)候，用戶(hù)并不清楚了解自己的需求是什么，從而帶來(lái)不斷的追加預(yù)算，項(xiàng)目漸漸變成一種負(fù)擔(dān)。

在IT項(xiàng)目經(jīng)理的圈子里，有一幅漫畫(huà)被廣為流傳，“客戶(hù)提出某個(gè)需求，項(xiàng)目組對(duì)需求有了自己的某個(gè)認(rèn)識(shí)，程序員開(kāi)發(fā)的無(wú)比簡(jiǎn)潔，客戶(hù)耗資空前巨大，做成的系統(tǒng)根本無(wú)法應(yīng)用，才發(fā)現(xiàn)，真正的需求不過(guò)爾爾?！?

直到一次胡源遠(yuǎn)和朋友去餐館吃飯，要了盤(pán)西紅柿炒雞蛋，端上桌不是將雞蛋與西紅柿炒到一起的傳統(tǒng)形象，卻是一圈生西紅柿中間擺放著一些熟雞蛋?！爱?dāng)時(shí)給我的觸動(dòng)挺大的，每個(gè)人在意識(shí)里對(duì)事物都有慣性的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)是否是為公眾所認(rèn)可的，或者是為對(duì)方所認(rèn)可的，卻很少有人去深究”。

此后，挖掘客戶(hù)“真正需求”，避免“想當(dāng)然”，就成了胡源遠(yuǎn)對(duì)項(xiàng)目組的第一要求。

沒(méi)有問(wèn)題才最可怕

在中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司企業(yè)信息化辦公室做了很多年項(xiàng)目經(jīng)理的李鵬，一提起曾經(jīng)自己做過(guò)的項(xiàng)目就忍不住哈哈大笑，“那真是摸著石頭過(guò)河，完全可以說(shuō)是無(wú)知者無(wú)畏”。

李鵬認(rèn)為，做項(xiàng)目管理最重要的就是“任務(wù)分解”。

在2004年7月到12月間，李鵬曾接手了關(guān)于公司信息共享的一個(gè)項(xiàng)目，在進(jìn)行了基本的需求分析后，馬上開(kāi)始了工程建設(shè)，這個(gè)項(xiàng)目雖然不大，但是沒(méi)少讓李鵬吃苦頭。

項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候，李鵬覺(jué)得一切都OK，沒(méi)有任何問(wèn)題，但是隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，李鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目組就變成了“救火隊(duì)”?！白鯥T維護(hù)還可以當(dāng)救火隊(duì)，哪里有問(wèn)題我們撲到哪里去。但是，做IT建設(shè)如果做成了救火隊(duì)，那就是疲累不堪?！?每日東奔西走，雖然最后項(xiàng)目圓滿(mǎn)完成了，也讓李鵬對(duì)那種四處補(bǔ)窟窿的日子心有余悸。

“原因就在于我沒(méi)有進(jìn)行任務(wù)分解，什么問(wèn)題都堆到了一起，每個(gè)問(wèn)題都等著我去解決”，這個(gè)項(xiàng)目之后李鵬就多方去尋找解決問(wèn)題的方法。

在PMC的課程中，任務(wù)分解法（Work Breakdown Structure，簡(jiǎn)稱(chēng)WBS）跟因數(shù)分解是一個(gè)原理，就是把一個(gè)項(xiàng)目，按一定的原則分解，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)再分解成一項(xiàng)項(xiàng)工作，再把一項(xiàng)項(xiàng)工作分配到每個(gè)人的日?；顒?dòng)中，直到分解不下去為止。

即：項(xiàng)目→任務(wù)→工作→日?；顒?dòng)

任務(wù)分解的原則：1、將項(xiàng)目逐步細(xì)化分解，最底層的日?；顒?dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；2、每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；3、日?；顒?dòng)要對(duì)應(yīng)到人、時(shí)間和資金投入。

任務(wù)分解的方法：1、采用樹(shù)狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解；2、以團(tuán)隊(duì)為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對(duì)一個(gè)別交流與討論，分解單項(xiàng)工作。

任務(wù)分解的標(biāo)準(zhǔn)： 1、分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰，從樹(shù)根到樹(shù)葉，一目了然，盡量避免盤(pán)根錯(cuò)節(jié)；2、邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng)，集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)，所有活動(dòng)全部定義清楚，要細(xì)化到人、時(shí)間和資金投入。

以前，李鵬認(rèn)為自己是盲目自信，現(xiàn)在，他終于覺(jué)得“心理有底了”，在日常管理項(xiàng)目時(shí)，他一定會(huì)分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，足夠明了，才能統(tǒng)籌全局，安排人力和財(cái)力資源，把握項(xiàng)目的進(jìn)度。

從國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)中李鵬總結(jié)出來(lái)三點(diǎn)：第一，一定要強(qiáng)調(diào)文本的東西，使得每一步都有跡可尋；第二，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的掌控，任務(wù)分解后，并不是不需要項(xiàng)目經(jīng)理操心了，而是只對(duì)項(xiàng)目中的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)掌控住，就能成竹在胸；而第三點(diǎn)，李鵬依然忍不住笑道，項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)千萬(wàn)不要怕有問(wèn)題，如果開(kāi)始沒(méi)有問(wèn)題才是真的可怕，那就代表你對(duì)這個(gè)項(xiàng)目一無(wú)所知，所有的問(wèn)題會(huì)在后面等著給你更大的懲罰。“你看，我現(xiàn)在已經(jīng)有了在辦公室里喝茶水的時(shí)間了！這就是改變！”

有位才有為

“都說(shuō)有為才有位，可在IT項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，往往是由位才有為?！辈粌H僅是鞍鋼股份有限公司計(jì)算機(jī)室主任李靜這么說(shuō)，幾乎每個(gè)做IT項(xiàng)目經(jīng)理的都有如是感受。

早就有IT項(xiàng)目是“一把手工程”的說(shuō)法，IT項(xiàng)目投入大，投入后很難看到具體數(shù)字上的效益回報(bào)，一切都是無(wú)形抽象的?，F(xiàn)在，很多一把手都已經(jīng)意識(shí)到了企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，都很積極的開(kāi)展企業(yè)信息化建設(shè)。但是，對(duì)于如何管理這些項(xiàng)目卻心中沒(méi)數(shù)。

李靜做了10多年的IT項(xiàng)目建設(shè)，每經(jīng)手一個(gè)項(xiàng)目，她都會(huì)自己做總結(jié)積累，“做技術(shù)的，不多補(bǔ)習(xí)點(diǎn)管理知識(shí)，恐怕就適應(yīng)不了崗位了”。對(duì)于IT項(xiàng)目管理方面的培訓(xùn)班她也沒(méi)有少參加，在剛參加的PMC培訓(xùn)中，她就曾對(duì)老師反映，應(yīng)該給各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也開(kāi)展一個(gè)短期的“洗腦”普及班。

眾所周知，項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)主要職責(zé)就是溝通，對(duì)下，要積極溝通了解，對(duì)上，要及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目進(jìn)展情況及各種問(wèn)題，但在實(shí)際工作中，這些工作并不像說(shuō)起來(lái)那樣輕松。對(duì)于上面的一把手，如何讓他們有著自己的管理思想的同時(shí)，接觸到最前沿的國(guó)際理論，并同意為企業(yè)所用，是李靜他們這些前線(xiàn)工作者最頭疼的問(wèn)題。

中國(guó)聯(lián)通信息化部副總經(jīng)理丁衛(wèi)東也深有感觸，“接手一個(gè)項(xiàng)目后，我有一整套的方法需要對(duì)上級(jí)匯報(bào)、請(qǐng)示，如果領(lǐng)導(dǎo)能夠接受新事物，并對(duì)工作比較支持，那么下面的調(diào)研等各項(xiàng)工作就比較好進(jìn)行，如果領(lǐng)導(dǎo)思想不能接受，那就只有一遍遍的去做工作，去溝通。還好，我的領(lǐng)導(dǎo)還是比較好溝通的。”

第五次來(lái)到中國(guó)，身為美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)院院長(zhǎng)的吉米·白斯特坦言，在培訓(xùn)課堂上，中國(guó)的學(xué)生最多的問(wèn)題是“我們與國(guó)外差距有多大？”而吉米覺(jué)得，差距并不在于知識(shí)的多少，而是思想的差距。

中國(guó)的歷史文化給了吉米很深的印象，但他認(rèn)為同樣是中國(guó)的歷史造成了中國(guó)項(xiàng)目管理的瓶頸，“在西方，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的權(quán)威中心，決策也會(huì)以團(tuán)隊(duì)決策為主，而中國(guó)的管理是扁平化的，是以個(gè)人為中心的決策方式?！?

“中國(guó)的很多IT項(xiàng)目，都是需要行政上的支持的，例如你要進(jìn)行企業(yè)ERP建設(shè)，用項(xiàng)目管理的方法論而言，必須先進(jìn)行完整的需求分析，可是沒(méi)有一把手的行政命令，財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)等各級(jí)部門(mén)怎么會(huì)毫無(wú)保留的配合工作？”李靜用手扶扶額頭，“在中國(guó)，作為企業(yè)的IT項(xiàng)目經(jīng)理，我們很多時(shí)候都需要得到有‘位置’的人的支持，才能有所作為。”

名詞介紹

項(xiàng)目：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力。

一次性：項(xiàng)目有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而項(xiàng)目被終止時(shí)，就意味著項(xiàng)目的結(jié)束。

獨(dú)特性：項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別。項(xiàng)目要完成的是以前未曾作過(guò)的工作，所以它是獨(dú)特的。

項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿(mǎn)足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望。項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

資源:一切具有現(xiàn)實(shí)和潛在價(jià)值的東西。自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無(wú)形資源。項(xiàng)目管理作為方法和手段，也是資源。

項(xiàng)目生命期：項(xiàng)目階段的全體被稱(chēng)為項(xiàng)目生命期。項(xiàng)目生命期通?？梢詺w納為啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、結(jié)尾幾個(gè)階段。

項(xiàng)目干系人：積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人：顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者。

項(xiàng)目當(dāng)事人：是指項(xiàng)目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設(shè)計(jì)師、監(jiān)理,通過(guò)合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。

加強(qiáng)企業(yè)的“煉金術(shù)”

記者在采訪過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的IT項(xiàng)目經(jīng)理都是技術(shù)出身，當(dāng)他們從簡(jiǎn)單的程序員工作走上復(fù)雜的項(xiàng)目管理崗位時(shí)，都曾尋求過(guò)管理項(xiàng)目的良方，不論是書(shū)籍、還是培訓(xùn)班。

項(xiàng)目管理的知識(shí)體系形成與國(guó)外，中國(guó)的所有理論都是從國(guó)外的幾大知識(shí)體系引進(jìn)而來(lái)。

時(shí)間回溯，1987年9月，時(shí)任西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)錢(qián)福培教授登上了去美國(guó)的飛機(jī)，作為國(guó)家高級(jí)訪問(wèn)學(xué)者，錢(qián)福培教授在美國(guó)馬里蘭大學(xué)開(kāi)始了為期一年的學(xué)術(shù)交流訪問(wèn)。

錢(qián)福培通過(guò)對(duì)美國(guó)PMI、NASA等重要機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理研究和應(yīng)用的深入分析，清醒地感到項(xiàng)目管理已成為發(fā)達(dá)國(guó)家的一種先進(jìn)的管理方式，應(yīng)用領(lǐng)域也已從最早的建筑行業(yè)、國(guó)防行業(yè)發(fā)展到了醫(yī)藥、制造、IT、航空航天、金融、政府等更為廣闊的領(lǐng)域。

錢(qián)福培認(rèn)定：項(xiàng)目管理正是我國(guó)謀求高速高效發(fā)展急需的管理方法，在中國(guó)建立項(xiàng)目管理學(xué)科，發(fā)展項(xiàng)目管理事業(yè)是一項(xiàng)極為重要而又刻不容緩的歷史使命。

1991年6月，錢(qián)福培協(xié)同國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理專(zhuān)家，主持創(chuàng)建了中國(guó)惟一的跨行業(yè)跨地區(qū)的項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織—中國(guó)（雙法）項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC），并擔(dān)當(dāng)常務(wù)副主任。

錢(qián)福培一直認(rèn)為：中國(guó)的項(xiàng)目管理，要在借鑒一切國(guó)際項(xiàng)目管理優(yōu)秀成果的基礎(chǔ)上，與中國(guó)的具體國(guó)情相結(jié)合。從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始，錢(qián)福培就不遺余力地推動(dòng)中國(guó)項(xiàng)目管理進(jìn)行國(guó)際間的交流、對(duì)話(huà)與合作。希望通過(guò)國(guó)際間的交流合作能找出適合我們自己國(guó)情的項(xiàng)目管理體系。

錢(qián)福培認(rèn)為，項(xiàng)目管理的核心是“三角平衡”，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡，而這三點(diǎn)往往是互相打架的。錢(qián)福培說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)是，如何去把它們處理好，使它們達(dá)到平衡。“沒(méi)有固定的公式能解決這些問(wèn)題。當(dāng)然，如果是這樣，那就不叫管理了，管理是一門(mén)藝術(shù)而不是技術(shù)?！?

一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際上就是一個(gè)“精算師”。在麥肯錫公司《軟件業(yè)成功的奧秘》一書(shū)中有這樣一個(gè)案例：美洲銀行做的一個(gè)項(xiàng)目，按項(xiàng)目預(yù)算一般只要18個(gè)月的時(shí)間，2000萬(wàn)美元就夠了。由于項(xiàng)目經(jīng)理管理不當(dāng)，結(jié)果花了27個(gè)月，投入6000萬(wàn)美元，而且還讓美洲銀行丟了價(jià)值40億美元的客戶(hù)。

由于沒(méi)有應(yīng)用項(xiàng)目管理的最新技術(shù)，香港機(jī)場(chǎng)建設(shè)多花了40億港幣；在美國(guó)，一個(gè)新藥的批準(zhǔn)時(shí)間晚一天，企業(yè)損失達(dá)100萬(wàn)美元；在英國(guó)，一個(gè)10億英鎊的電信項(xiàng)目，每延誤1個(gè)月，罰金100萬(wàn)英鎊。

“原因很簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理是企業(yè)的‘煉金術(shù)’，它是不允許失敗的。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都要意識(shí)到，做項(xiàng)目如果失敗，損失的不僅僅是金錢(qián)，損失的可能是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至使得企業(yè)無(wú)法生存?！卞X(qián)福培說(shuō)。

步入后PMP時(shí)代的中國(guó)

“中國(guó)已經(jīng)步入了后PMP時(shí)代！”作為美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)院中國(guó)總代表的焦英博，2001年歸國(guó)后，始終堅(jiān)持為中國(guó)引進(jìn)先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)四處奔走。

焦英博坦言，PMP理念引進(jìn)之初，市場(chǎng)宣傳啟蒙對(duì)偏了對(duì)象。PMP引進(jìn)機(jī)構(gòu)及先哲們?cè)谧畛醯睦砟钚麄魃霞惫日誐BA來(lái)昭示PMP的價(jià)值，突出PMP與個(gè)人受益，而忽視了企業(yè)擁有PMP的巨大價(jià)值，這是一種有失偏頗的做法。

曾有一位來(lái)自中國(guó)的PM培訓(xùn)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人為了探討美國(guó)項(xiàng)目管理培訓(xùn)市場(chǎng)的歷史軌跡，走訪了美國(guó)許多權(quán)威前輩，往往美國(guó)資深的PM培訓(xùn)業(yè)前輩被問(wèn)及這樣一個(gè)問(wèn)題：美國(guó)PMP最火的年代是什么時(shí)間？當(dāng)時(shí)火爆的情況是怎樣的？

得到的答案是，美國(guó)PMP從來(lái)沒(méi)有像MBA那樣火爆過(guò)，所謂最火爆的時(shí)期應(yīng)該是在20年前，不過(guò)早期都是企業(yè)派人來(lái)參加培訓(xùn)和考PMP，因?yàn)檫@個(gè)概念是被企業(yè)最先接受的，再加上美國(guó)政府某些行業(yè)在招標(biāo)中的明文規(guī)定：比如計(jì)算機(jī)IT類(lèi)項(xiàng)目招標(biāo)中要求應(yīng)標(biāo)企業(yè)必須具有多少個(gè)PMP人員，企業(yè)為了增加其在京表中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、為了保證質(zhì)量、節(jié)約成本 (防止貪污浪費(fèi))、縮短工期、追求效益最大化，主動(dòng)出資培訓(xùn)培養(yǎng)人才。

美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)院院長(zhǎng)的吉米·白斯特坦言，“中國(guó)學(xué)生的考試能力是很強(qiáng)的，但是證書(shū)只是形式，應(yīng)用能力的提高是我更樂(lè)于見(jiàn)到的?！?

企業(yè)對(duì)PMP人才的重視推動(dòng)了美國(guó)個(gè)人的PMP培訓(xùn)市場(chǎng)，而中國(guó)恰恰相反，中國(guó)最初引進(jìn)宣傳PMP這個(gè)理念的時(shí)候，更多的談及的是PMP與MBA，PMP與高薪，把PMP這一企業(yè)受益最大的理念炒作成了個(gè)人職業(yè)發(fā)展的理念，于是個(gè)人先動(dòng)了起來(lái)，PMP培訓(xùn)在個(gè)人生涯發(fā)展中成了“黃金職業(yè)”的敲門(mén)磚，一旦拿到PMP，可企業(yè)還沒(méi)有醒悟過(guò)來(lái)，還沒(méi)人為PMP人員的高薪買(mǎi)單，于是市場(chǎng)上又有了另一種消極情緒—“PMP在中國(guó)有市無(wú)價(jià)”。

焦英博認(rèn)為中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了后PMP時(shí)代，在經(jīng)過(guò)了一系列的求證熱后，更多的是讓這些證書(shū)與實(shí)際結(jié)合起來(lái)。

從PMP職業(yè)發(fā)展來(lái)看，可以這樣說(shuō)，拿到PMP證書(shū)相當(dāng)于萬(wàn)里長(zhǎng)征只開(kāi)始了第一步。沒(méi)有進(jìn)一步的項(xiàng)目管理知識(shí)和技能的修煉、摸索，要將項(xiàng)目管理知識(shí)應(yīng)用于工作實(shí)際中，可謂路漫漫兮修遠(yuǎn)。

記者手記

要站在巨人的肩膀而不是腳背上

項(xiàng)目管理的發(fā)展脫身于建筑行業(yè)是眾所周知的，所以最初國(guó)內(nèi)出版的IT項(xiàng)目管理方面的書(shū)籍，大多是IT+管理拼湊而成。

兩張皮硬合成一張的效果，就造成了“大多數(shù)IT項(xiàng)目是失敗的”的結(jié)論。但隨著時(shí)間的流逝，國(guó)外的理論知識(shí)體系的引進(jìn)，IT項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)诠ぷ鞯膶?shí)踐中已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，簡(jiǎn)單的拼湊并不能帶來(lái)本質(zhì)的改變。

時(shí)至今日，已經(jīng)有很多熱心于項(xiàng)目管理領(lǐng)域的人士，如錢(qián)福培教授、焦英博老師等，從國(guó)外引進(jìn)了完整的IT項(xiàng)目管理理論知識(shí)體系。

“要站在巨人的肩膀上而不是腳背上”，已經(jīng)記不清是哪位IT項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)的這句話(huà)，但我對(duì)這句話(huà)卻記憶深刻。他是在上完P(guān)MC課程后有感而發(fā)的，“課程確實(shí)好，但是如何在現(xiàn)實(shí)中融匯貫通也確實(shí)難。”

我國(guó)的IT項(xiàng)目管理理論都是從國(guó)外學(xué)習(xí)而來(lái)的，理論先進(jìn)而且實(shí)用，但是，如吉米所言，在中國(guó)特有的文化背景下，在中國(guó)習(xí)慣性的個(gè)人為主管理機(jī)制下，要想把理論知識(shí)完全的融入實(shí)際工作中，卻有著很多的現(xiàn)實(shí)因素需要克服。最不可預(yù)測(cè)的、最不可估算的就是人，因人而帶來(lái)的種種變數(shù)才是我國(guó)IT項(xiàng)目管理所需要面對(duì)的最大瓶頸。也難怪項(xiàng)目經(jīng)理們發(fā)出“有位才有為”的感言。

牛頓曾言“如果說(shuō)我看的更遠(yuǎn)些，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏?。”有了厚?shí)的基礎(chǔ)，所以看得更遠(yuǎn)更遼闊。如果不能把國(guó)外的先進(jìn)知識(shí)體系徹底融入我國(guó)國(guó)情之下，那我們僅僅是拿這些體系墊了墊腳，剛剛爬到了巨人的腳背上。

真要探尋出適合我國(guó)國(guó)情的IT項(xiàng)目管理方法論，任重而道遠(yuǎn)。

這次采訪過(guò)程斷斷續(xù)續(xù)地用了一個(gè)月，中間被出差打斷多次，能夠成功完成采訪，要多感謝PMC的焦英博老師和曾媛女士，為我提供了大量采訪名單作為支持，也很感謝所有的IT項(xiàng)目經(jīng)理們對(duì)探尋項(xiàng)目管理的方法論的熱情。(項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)