從天津OA信息化看流程變革

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　　流程是企業(yè)的知識，組織變革實質上是知識管理的過程。當IT逐漸日用品化后，IT可能不再重要，而知識的創(chuàng)新會取代IT成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。歸根結底，創(chuàng)新的根源在于隱性知識。知識管理作為組織在不確定的市場中保持高智能的管理手段，必須兼顧顯性知識和隱性知識。 　　[b]何謂隱性知識[/b] 　　就知識的分類而言，知識分為顯性知識和隱性知識(tacit knowledge)。顯性知識是易于描述的、便于編碼的知識，如制造企業(yè)的工藝規(guī)程，常能被數字化而得以大范圍復制、傳播和共享。而隱性知識是難以表達的，帶有較強直覺、洞察力和經驗色彩的知識[1]，如組織的專利、個人的技能。這類知識很難編碼，只能通過應用來感悟，通過實踐來獲得。領域專業(yè)人員一般經歷了大量的案例求解，并不斷加工總結(可能潛意識地)才凝聚了核心能力，其經驗的獲得具有“情景依賴性”。目前的智能系統(tǒng)開發(fā)困難，重要的原因之一是領域專家頭腦中的隱性知識難以獲取。這部分知識所占的比重雖然只有20%左右，但其作用卻是關鍵的。 　　從組織的觀點來看，流程是相互協(xié)作的參與者之間的有序互動。由于流程的復雜性和人的有限理性，分工導致個人只能獲得局部的專門知識，組織知識則由個人知識交織成知識網絡結晶形成的，其創(chuàng)新也是整個組織系統(tǒng)的交融完成。組織的研發(fā)、變革常需要多個部門的參與，就是綜合各種知識的結果。知識的創(chuàng)新需要各領域專業(yè)人員的碰撞。組織顯性知識的管理，已在許多企業(yè)進行了嘗試，并取得了一定的效果。但對隱性知識的管理，基本還是采用留人的方法，其數字化還缺乏有效的工具。對組織流程的管理，除及時化(just-in-time)提供不同角色的參與人員相關的流程顯性知識外，還需要合適的激勵制度促進他們交流，打破封閉和壟斷，使隱性知識由局部到系統(tǒng)、由個人到組織、由無形到有形的轉變。這是學習型組織的精髓。 　　[b]隱性知識的顯化[/b] 　　隱性知識的顯化一直是知識管理的一個難題，基于案例的培訓和案例推理是目前比較有效的方法。 　　網絡和信息技術的發(fā)展，也為組織提供了學習交流、隱性知識顯性化的平臺。但隱性知識的管理目前還沒有操作性很強的解決方案，對隱性知識進行管理的支撐工具還缺乏較為深入的研究。 　　日本著名知識學教授野中郁次郎發(fā)現，員工工作中會用隱性知識加工信息，產生顯性知識并傳授給同事，和同事一起把顯性知識匯總并在產品或服務中體現出來[2]。這也為隱性知識的顯化提供了依據。 　　[b]流程的變革離不開深層系統(tǒng)[/b] 　　組織的運營和發(fā)展離不開硬性的規(guī)章制度等顯性知識，更需要隱性知識。下面分析組織經營體系的流程來闡述兩者之間的關系。 　　每個組織的經營體系都包括兩個方面[2]：表面系統(tǒng)(surface system)和深層系統(tǒng)(deep system)。組織在表層系統(tǒng)和深層系統(tǒng)的活動是同時進行的，表層系統(tǒng)的活動是基礎，深層系統(tǒng)的運行是對表層系統(tǒng)活動的監(jiān)控、調節(jié)和完善。 　　表面系統(tǒng)涉及企業(yè)菱形圖(business diamond)的幾個要素：活動組成的流程、組織結構、績效測評制度和價值觀。傳統(tǒng)的流程都是用活動和活動之間的依賴關系構成的，流程模型很容易用腳本語言(如流程建模語言BPML、工作流建模語言WPDL)、有向圖、IDEF0、EPC(Event-Process Chains)和Petri網等形式化工具表示。相應地，借助IT的使能作用，通過刪除冗余和不增值的活動、串行的活動并行化、相關活動的合并、活動邏輯關系的調整等實現流程的優(yōu)化。這些流程變革的手段很容易用規(guī)則來描述，以便為流程的管理提供了一些普遍適用的指導原則。此外，組織結構、績效測評制度和價值觀在組織中一般都有明文描述。從這個角度講，表面系統(tǒng)基本屬于顯性知識的范疇。 　　深層系統(tǒng)包括學習、重新設計和轉變等三個流程。這里的學習是學習型組織的例行活動，它奠定了組織共同的遠景。組織變革實施上是深層系統(tǒng)不斷演化表層系統(tǒng)，需要參與者的共同參與。如圖1所示。 　　企業(yè)所處的環(huán)境日益動蕩和復雜，環(huán)境的不確定性、技術的日新月異和競爭的加劇要求組織不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的基礎就是不斷地學習。長虹、海爾等企業(yè)靠著不斷地推出新產品而在各自的行業(yè)發(fā)展壯大。學習需要每一個流程參與者不斷收集相關的諸如市場情報、競爭對手和顧客的反饋等廣泛的信息，然后進行頭腦風暴式的討論和爭論，對組織目前的表面系統(tǒng)進行評價，以便不斷地為表面系統(tǒng)設計新的版本，即合作學習的過程。這是個人知識，尤其是隱性知識相互補充的過程(系統(tǒng)學習)，是貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程。至于學習過程、學習方式和學習方法，不同的組織個性化很強，正如個人的學習主要受習慣、偏好等因素影響很難千篇一律。學習型組織大師彼得.圣吉的著作中除了針對如何構造學習氛圍、學習策略等方面給出一些建議外，也很難找出一些通用的原則。 　　重新設計是根據學習的結果，分析表面系統(tǒng)存在的問題，采用根本性和漸進的方式對表面系統(tǒng)進行再思考，提供新的解決方案。如上所述，雖然流程的優(yōu)化也有一些規(guī)則可以借鑒。但從流程的角色(參與者的抽象)模型來看，用活動邏輯表達的流程模型是不完整的。雖然有些傳統(tǒng)的流程模型也考慮參與者的因素，但流程的再設計通常過多考慮了技術的驅動作用，參與者的角色定位、能力的提升和協(xié)調被忽視。這樣的流程再設計的實施效果未免大打折扣。企業(yè)信息化也強調流程的梳理，但忽略人的因素引起的抵抗導致項目失敗的例子是值得深思的。有關從角色側面描述流程的研究，目前出現一些基于通訊的工作流模型[4]、角色活動圖[5]和消息順序圖等描述方法，但這些方法多是從傳統(tǒng)的流程圖演化而來的，如角色活動圖來源于跨功能流程圖。由于角色的劃分、角色協(xié)調關系的復雜性，上述的流程模型僅能描述流程中表面系統(tǒng)的顯性部分。流程的變化管理實質上是拆散原流程的各種角色，借助IT塑造新的角色能力，并把他們重新裝配成為顧客創(chuàng)造價值的過程。此過程的實現也很難給出通用的原則。 　　轉變是再設計的實現，即實施變革管理的過程，以便與變化的外部環(huán)境相適應。這個過程涉及組織的管理基礎、流程參與者的素質和企業(yè)文化等因素，不同的組織很難找到相似的案例。 [img]http://www.chinabyte.com/image20010518/130696.jpg[/img] 　　圖1 學習型組織 　　從上可見，深層系統(tǒng)的幾個流程都與個體/社會心理、體制和文化背景有關，它們多屬于動態(tài)變化下的隱性知識成分。一個組織流程變革成功的案例，其它企業(yè)很難拷貝。因此如何管理好這些知識直接關系到組織的變革能否成功，甚至決定組織的命運。