激發(fā)創(chuàng)新的五個(gè)價(jià)值觀

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只有允許員工打破傳統(tǒng)慣例，公司才能取得巨大成功。下列五個(gè)重要原則，可以激發(fā)出創(chuàng)造性的解決方案。 在企業(yè)發(fā)展的漫漫征途上，為什么像IBM、西爾斯、AT&T和通用汽車這樣的巨人也會(huì)"碰壁"？他們受到怎樣的不利因素威脅？ 答案不是驕傲自滿。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是能戒驕戒躁。困擾他們的是一種難以檢測(cè)到的不利因素，它深藏在公司曾經(jīng)最有效的實(shí)踐－－－致勝程序中。 越來越多的高級(jí)經(jīng)理意識(shí)到這樣一個(gè)痛苦的事實(shí)：任何公司，無論規(guī)模多大、多有名氣，或有多大的市場(chǎng)份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗(yàn)生存。持續(xù)的成功需要新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、需要?jiǎng)?chuàng)新。 那么，既然明白了創(chuàng)新的重要，為什么創(chuàng)新的公司并不多呢？為什么每個(gè)行業(yè)幾乎僅有屈指可數(shù)的開拓創(chuàng)新企業(yè)，而其他企業(yè)仍沿襲著他們數(shù)十年以來的老一套呢？ 答案在于：許多公司已經(jīng)喪失了，或者說需要培育"車庫(kù)精神"。車庫(kù)精神能帶來源源不斷的創(chuàng)意，它崇尚自由交流、通過商議而非高壓手段來解決沖突，以及理性平衡個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo)之間不可避免的矛盾。 車庫(kù)精神在許多自由創(chuàng)業(yè)的公司得到生動(dòng)的體現(xiàn)：從戴爾電腦、微軟到星巴克和亞馬遜網(wǎng)上書店。無論何種行業(yè)或哪個(gè)國(guó)家，只要具備了車庫(kù)精神的條件，就會(huì)孕育出創(chuàng)新。 企業(yè)文化決定了其成員的創(chuàng)新自由度。公司必須建立一種文化，鼓勵(lì)員工超出常規(guī)期望。要想理解這種文化的獨(dú)特性，可以看看它的反面，官僚機(jī)構(gòu)，是如何對(duì)待創(chuàng)新努力的。 對(duì)于官僚機(jī)構(gòu)來說，未來發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及短期結(jié)果重要。他們幾乎從來不向一線員工收集創(chuàng)新的意見，相反，以各種短期事務(wù)來增添一線員工的負(fù)擔(dān)，比如要求得到各種匯報(bào)報(bào)告、最近完成的銷售額、訂單處理結(jié)果等等。只有高層管理才被認(rèn)為具備必要的遠(yuǎn)大目光，可以提出有價(jià)值的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。 許多生動(dòng)的例子詮釋著車庫(kù)精神，它主要體現(xiàn)在下列五種核心價(jià)值觀中：尊重人才、為企業(yè)使命而奮斗、營(yíng)造自主氛圍、接納錯(cuò)誤和失敗以及讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)各盡其才。 [b] 尊重人才[/b] 收羅人才從招聘追求創(chuàng)新文化的企業(yè)家開始。在Fast Company雜志的一篇報(bào)道中，Bill Birchard概括了招募這種高級(jí)人才的三個(gè)原則： 讓每個(gè)人都參與招聘過程。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才不僅僅是人力資源部門的工作。雅虎公司的首席執(zhí)行官Jeff Mallet說："我們負(fù)責(zé)招聘的人應(yīng)該有他們自己的人才清單。員工的'朋友通訊簿'是我們的最佳招聘方式。"在思科，一旦被推薦的人被聘用，推薦者將會(huì)立即得到1,000美元的獎(jiǎng)勵(lì)，行政總裁錢伯斯甚至將推薦率作為一項(xiàng)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)考核。 鼓勵(lì)有才干的人"上門"。業(yè)績(jī)優(yōu)秀者一般不會(huì)去閱讀招聘廣告，因此你需要發(fā)出信號(hào)。在招工主管Michael McNeal的帶領(lǐng)下，思科公司采用了大量的非傳統(tǒng)的方法來吸引那些不大積極的找工者，其中包括：思科讓找工者在網(wǎng)站上找到與自己技術(shù)相配的工作，并將他們與公司內(nèi)一個(gè)自愿的"朋友"配對(duì)，該朋友會(huì)安排他們與適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，并在招聘過程中提供指導(dǎo)。 永遠(yuǎn)不要滿足于現(xiàn)有狀況。由于意識(shí)到快速增添幾千新人會(huì)淡化那些令公司成功的企業(yè)特質(zhì)，企業(yè)存儲(chǔ)器產(chǎn)品制造商EMC提出了"成功的特質(zhì)"來概括EMC出色員工的特點(diǎn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)著重于7個(gè)特點(diǎn)：技術(shù)能力、目標(biāo)取向、急迫感、可信度、對(duì)外部和內(nèi)部顧客的反應(yīng)、跨部門工作能力和綜合能力。 [b] 為企業(yè)使命而奮斗[/b] 惠普公司的創(chuàng)始人之一David Packard在1960年的一次講話，概括了追求創(chuàng)新的企業(yè)的核心價(jià)值觀："許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，公司生存目的主要是掙錢。隨著調(diào)查的深入，我們就會(huì)得出結(jié)論：一群人聚集在一起，組成名為公司的組織是為了能夠共同實(shí)現(xiàn)自己無法單獨(dú)完成的東西。這雖然聽起來很老套，但它是最基本的。" 商業(yè)咨詢顧問Roxanne Emmerich以不同的話語表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，她說："告訴別人你做生意是為了掙錢就好比說你為了呼吸而生存。"利潤(rùn)是公司生存的重要標(biāo)志，但正如呼吸對(duì)維持生命非常關(guān)鍵，卻并不是生存的理由一樣，利潤(rùn)不是公司存在的原因。 誠(chéng)然，有許多公司創(chuàng)始人，他們的最初理想不是建立一個(gè)有持久價(jià)值的偉大公司，而是提出一個(gè)好的想法，可以使公司在12到18個(gè)月的時(shí)間上市或獲利。但車庫(kù)精神的真諦是留下財(cái)富，是與自己領(lǐng)域內(nèi)最出色、最聰明的人共同工作，制造出色的產(chǎn)品。鼓舞人心的使命讓員工的每個(gè)工作日都充實(shí)愉快。讓我們聽聽下列這些追求創(chuàng)新的公司的事業(yè)目標(biāo)吧： Nordstrom："響應(yīng)顧客額外要求！" 可口可樂："讓我們的產(chǎn)品隨時(shí)滿足您的愿望！" 3M："永遠(yuǎn)致力于用創(chuàng)新手段解決未解決的問題。" Johnsonville Sausage："成為那些有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人的理想工作場(chǎng)所。" 當(dāng)你讀到這些公司的宣言，你就會(huì)產(chǎn)生共鳴：有意義地工作。 [b] 營(yíng)造自主氛圍[/b] 為什么人們不愿對(duì)公司的目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任呢？事實(shí)在于守舊的官僚機(jī)構(gòu)抑制了人們的擔(dān)責(zé)能力。 在組織結(jié)構(gòu)上，官僚機(jī)構(gòu)將決策權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，必須等待管理人員發(fā)號(hào)施令。在手腳受到束縛、思想被禁錮的情況下，低層人員為什么要貢獻(xiàn)他們的判斷力呢？?jī)H賦予他們少量責(zé)任，他們又如何會(huì)有深厚的責(zé)任感呢？ 追求創(chuàng)新的公司認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)內(nèi)對(duì)創(chuàng)新思想嚴(yán)加控制是愚蠢的。他們對(duì)自主權(quán)的態(tài)度基于如下的權(quán)威意見：招聘自我激勵(lì)的員工并盡量"放任"他們。要相信員工會(huì)自動(dòng)調(diào)整他們的行動(dòng)，向企業(yè)的目標(biāo)看齊。 了解人們?cè)诠ぷ髦凶杂沙潭鹊挠行Х椒ㄊ菂^(qū)分角色服從和角色開拓。在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說明代代相傳，即使在市場(chǎng)狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不改變。相反，角色開拓者自由地突破職責(zé)說明的限制。他們不是奴隸似地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測(cè)顧客未來的需要。 這里有一個(gè)非常突出的角色開拓者的例子：美國(guó)華盛頓州西雅圖Quality食品中心的一個(gè)員工為一個(gè)顧客包好魚后，顧客問道："我聽說某些魚含有很高的膽固醇，而有些含量較低，你能告訴我哪些含量高，哪些含量低嗎？"這個(gè)員工回答道："先生，你知不知道有兩種膽固醇？"然后這個(gè)員工向這個(gè)顧客清楚而又權(quán)威地解釋高脂蛋白和低脂蛋白的區(qū)別，他這個(gè)海鮮專家甚至還教顧客幾種簡(jiǎn)單的扇貝和鮭魚烹調(diào)法，并為他挑選特別的調(diào)料和烹調(diào)書。 角色開拓的真正威力在于它的乘數(shù)效應(yīng)。在自主環(huán)境里，每個(gè)角色開拓者會(huì)為同事樹立新的做法和奮斗的標(biāo)準(zhǔn)。最終，這個(gè)角色就會(huì)完全不同于過時(shí)的職責(zé)說明中規(guī)定的角色。 [b] 接納錯(cuò)誤和失敗[/b] 追求開拓創(chuàng)新的企業(yè)致力于創(chuàng)造重要的產(chǎn)品和服務(wù)，但這并不是一個(gè)零缺陷過程。創(chuàng)新與持續(xù)改進(jìn)長(zhǎng)期存在的工作流程是完全不同的。不容許任何錯(cuò)誤的公司絕不可能期望它的員工公開發(fā)表他們那些未經(jīng)嘗試的想法。 開創(chuàng)貼現(xiàn)代理業(yè)務(wù)和在線交易的Charles Schwab公司培養(yǎng)了一種文化，接納為追求尖端創(chuàng)新而犯下的錯(cuò)誤。自二十世紀(jì)八十年代以來，該公司對(duì)技術(shù)進(jìn)步的承諾包括一系列的失敗，其中包括：Pocketerm和Schwab Quotes報(bào)價(jià)服務(wù)系統(tǒng)、Financial Independence貨幣管理軟件和在線交易信息設(shè)備Equilizer。 Schwab認(rèn)為，只要從錯(cuò)誤中獲得有意義的教訓(xùn)并且不超出公司的容許范圍，失敗就是可貴的，它將錯(cuò)誤比作是"體面的失敗"。Schwab從失敗中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)日益積累，最終成功預(yù)測(cè)出市場(chǎng)的未來需要。除了帶來的額外收入，Charles Schwab還注意到這種接納錯(cuò)誤的文化也吸引了高級(jí)人才，它成為一個(gè)眾所周知的鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的地方。 [b] 讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)各盡其才[/b] 對(duì)于那些從"車庫(kù)"發(fā)起的公司，如果它們能夠成功地構(gòu)造一種企業(yè)結(jié)構(gòu)，復(fù)制出這個(gè)團(tuán)隊(duì)以前的合作伙伴間的密切友誼，那么，創(chuàng)新精神將會(huì)隨著公司的發(fā)展，根植于公司文化中。 如何才能在公司復(fù)制出那些有助于創(chuàng)造的氛圍呢？大多數(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)忽略等級(jí)關(guān)系而贊同"特別創(chuàng)新小組"。這個(gè)小組之所以特別，是因?yàn)樗鶕?jù)需要而建立，當(dāng)項(xiàng)目完成后，小組成員就會(huì)解散。這些小組完全沒有嚴(yán)格的部門和等級(jí)關(guān)系，因此，其中的人才可以在項(xiàng)目中施展他們的專長(zhǎng)。 要想創(chuàng)造出這些創(chuàng)新小組的條件，你必須要： 培養(yǎng)多視角的工作小組。由于多樣化的觀點(diǎn)是早期創(chuàng)新的關(guān)鍵，只有集合了具有各種學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)和最接近顧客的人員，才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。 充分利用現(xiàn)有高級(jí)人才。讓精英人才專注于關(guān)鍵項(xiàng)目。如果高級(jí)人才對(duì)重要的新的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目有扭轉(zhuǎn)乾坤的能力，為什么要將他們局限于對(duì)企業(yè)發(fā)展無關(guān)痛癢的小項(xiàng)目？部門隸屬關(guān)系應(yīng)該為潛在的黃金機(jī)會(huì)讓路。 尊重創(chuàng)造性的異議。英特爾公司將沖突作為它反省文化的一部分。致力于創(chuàng)新的人不會(huì)在一群禮貌的唯唯諾諾的人面前陳述他們的想法，相反，他們甘愿面對(duì)接二連三地猛烈的盤問和近乎粗魯?shù)奶孤驶仞仭１M管沖突是直接的，有時(shí)甚至是令人難以忍受的，但英特爾公司的員工學(xué)會(huì)了如何表示異議。通過允許員工發(fā)表強(qiáng)烈的反對(duì)意見，英特爾公司提高了最終的解決方案的質(zhì)量。 為創(chuàng)新思考留下時(shí)間。創(chuàng)新是需要時(shí)間的。許多忙碌的工作小組滿足于從一次活躍的"頭腦風(fēng)暴"討論會(huì)上得出的最好想法。不幸的是，這種會(huì)議在很大程度上只是對(duì)人們已有想法的表面加工，而不是將各種想法聯(lián)系起來而形成獨(dú)特想法。創(chuàng)造性想法是下列過程的產(chǎn)物：不斷探求更好的解決方法、從各種角度分析問題、綜合各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)以及為創(chuàng)新想法的形成留下孵化時(shí)間。 如果沒有具體的實(shí)施措施，偉大的戰(zhàn)略并不比打印它們的紙張更有價(jià)值?，F(xiàn)在你應(yīng)該清楚為什么只有極少數(shù)公司成為堅(jiān)持不懈的追求創(chuàng)新的企業(yè)。并不是每個(gè)公司都能找到最好的人才、用企業(yè)使命鼓舞他們、給予他們自主權(quán)和犯錯(cuò)誤的自由，以及為獨(dú)立的項(xiàng)目小組提供便利。這就是為什么車庫(kù)精神在公司凈資產(chǎn)和自我價(jià)值方面得到如此豐厚回報(bào)的原因。 [i] 原文經(jīng)許可摘自Art Turock所著Invent Opportunities No One Else Can Imagine一書。美國(guó)新澤西州Career Press Inc.2002年登記版權(quán)。黃道文譯。[/i]