軟實力讓企業(yè)活力無限

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　　傳統(tǒng)的經(jīng)營主要依托土地、貨幣資本、能源、原材料等硬實力，它以耗費有限物質資源為代價的經(jīng)營方式，其直接后果是破壞了人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境、耗損了寶貴的自然資源。而現(xiàn)代經(jīng)營應主要依托企業(yè)的軟實力即企業(yè)文化、人員素質、科技研究與開發(fā)能力、高級管理人員和專業(yè)人才數(shù)量、產品（本文來自博銳鄧正紅專欄）品牌、商標、信譽、專利、銷售網(wǎng)絡與體系等，通過應用高知識、高技能，以盡可能少的自然資源消耗，生產出更多的有效產品和服務。因此，企業(yè)的經(jīng)營模式應從研究如何更有效地消耗硬實力，轉向研究如何有效地利用軟實力，提升企業(yè)的生存力。

　　隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉化，管理思想、管理理念、管理模式等都要發(fā)生轉化。在管理思想方面，傳統(tǒng)的管理思想是科學管理、戰(zhàn)略管理、技巧管理；現(xiàn)代管理應是重視學習型組織和復雜科學管理。其重要內容是構建互動的學習型文化，使企業(yè)整個組織充滿著濃厚的學習氣氛，每個成員都善于不斷學習；他們學習的越多，越能積極創(chuàng)新，創(chuàng)造最佳的工作業(yè)績，創(chuàng)造自己的未來。要讓企業(yè)的每一個成員都成為創(chuàng)新的源泉，人的綜合素質和組織素質的提高成為企業(yè)發(fā)展的決定性因素。在管理理念方面，傳統(tǒng)管理理念只是一味地競爭，只是停留在為顧客服務上；現(xiàn)代和未來的（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理理念應是既競爭又合作，而且不只是停留在為顧客服務上，而是引領顧客創(chuàng)新，形成顧客資本。在管理模式方面，傳統(tǒng)的管理模式是橄欖型，即只注重生產制造，不注重研究開發(fā)和市場營銷，只注重對硬實力的管理；現(xiàn)代的管理模式應是啞鈴型，即不僅注重于研究開發(fā)、不斷創(chuàng)新產品、創(chuàng)新市場，更注重對軟實力的開發(fā)和管理，突出知識管理，使顯性知識實現(xiàn)共享，隱性知識得以激活，并將顯性知識與隱性知識結合，產生知識資本的不斷創(chuàng)新和增值。

　　在企業(yè)軟實力中，最重要的是企業(yè)文化和企業(yè)核心能力。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，它具有一種無形的文化力，能使企業(yè)員工形成明確的工作目標、良好的工作作風，自覺而努力地做好每一項工作，完成好每一項任務，把工作做實、把產品做精、把服務做全。企業(yè)要努力培育企業(yè)員工的主人翁意識，使他們與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)人企合一。良好的知名度與美譽度是企業(yè)一筆巨大的無形資產，它凝結著企業(yè)每一位員工全身心的投入和付出，這種精神是在企業(yè)價值觀的熏陶中，在日積月累的文化積淀中形成的。企業(yè)（本文來自博銳鄧正紅專欄）的不同不僅在于產品的不同，更重要的是在于企業(yè)文化的不同、員工素質的不同。品牌企業(yè)的員工之所以與眾不同，決不是外形的不同而是內涵的不同，是價值觀、工作作風、品德行為的不同等，并且不會輕易隨領導者的變動而變動，不會因環(huán)境的變化而變動，這就是企業(yè)文化的力量?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司、中國的海爾等，其長盛不衰的原因主要有優(yōu)質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊，而優(yōu)質的產品、精明的銷售或服務理念往往產生于深厚的文化底蘊。
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　　企業(yè)在研發(fā)技術的基礎上，由企業(yè)軟實力主導形成的核心能力，是企業(yè)不斷壯大、不斷向前發(fā)展的重要支柱。它能夠整合各種不同生產技能，有了這種能力，企業(yè)就能不斷開發(fā)出新的技術、新的產品，從而比對手以更低的成本和更快的速度獲得長期的發(fā)展。核心能力具有獨特性、不可替代性和不可完全模仿性。其他的企業(yè)可以模仿生產外形相同的產品，但產品的質量、功能、檔次、服務以及給消費者的體驗就是不一樣。其他企業(yè)可以學到其中一種或幾種技術，模仿著生產一種（本文來自博銳鄧正紅專欄）或幾種產品，但具有核心生存能力的企業(yè)能不斷開發(fā)出新的技術、推出新的產品，而其他企業(yè)就缺乏這種能力。核心能力具有廣泛的延展性、動態(tài)的調整性、轉換產品的靈活性、占領市場的超前性，這些軟實力特征是企業(yè)在長期的生產經(jīng)營中持續(xù)地、專注地研究技術、開發(fā)產品、應對市場，從而不斷積淀而形成的能力，是企業(yè)按照軟實力的指引整合內外部各種資源的結果，刻上了企業(yè)特質的烙印，唯該企業(yè)所有。



　　鄧正紅企業(yè)未來生存原理告訴我們，資源是企業(yè)未來生存的保障，軟實力的特別作用是通過資源整合體現(xiàn)出來的。一個企業(yè)的生存發(fā)展，內部資源固然是重要的，但還需要充分利用外部資源、社會資源。任何一個企業(yè)資源再多總還是有限的，因此，企業(yè)不僅應擁有資源而且還要具備充分利用外部資（本文來自博銳鄧正紅專欄）源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業(yè)的生存發(fā)展服務。從世界范圍看，越來越多的大企業(yè)開始最大限度地擺脫源于硬實力方面的負擔，如廠房、機器、設備、倉庫等，因為硬實力資源越多，企業(yè)的運營成本就越高，獲利能力就會越低。



　　有的企業(yè)進行腦體分離，企業(yè)僅擁有組織經(jīng)營生產的人員和幾間辦公室而，卻利用外部的土地、廠房、社會上的技術人員、管理人員、勞動力、原　材料等生產出大量的產品。潘石屹經(jīng)營的SOHO中國就是一個典型的例子。一個僅有300多人的房地產開發(fā)企業(yè)，一年卻創(chuàng)造了40億元的業(yè)務收入，是全國平均水平的150倍，人均利潤是全國平均水平的25倍。潘石屹認為，他理想中的公司是“無債務、無土地儲備、無固定資產”的三無公司。他希望自己的公司像液體或者氣體，隨著市場的變化隨之變化。他認為房地產公司最適合做“氣態(tài)”公司，找世界上最好的設計師、最廉價踏實的建設者、最適合的原材料，加工成最適合某一人群的房子，找最好的推廣公司，（本文來自博銳鄧正紅專欄）賺取最大的利潤。有的企業(yè)實行業(yè)務外包管理，尤其是制造型企業(yè)把非核心業(yè)務包給專業(yè)性比較強的公司去做，自己集中精力把核心業(yè)務做好做大做強，從而達到增強企業(yè)競爭力和綜合實力、提高效率、使企業(yè)效益最大化的目的。非核心業(yè)務外包，不僅不影響企業(yè)的經(jīng)濟實力，而且可以通過外包整合社會資源，利用外部優(yōu)勢，降低企業(yè)運營成本，增強企業(yè)的生存實力。有資料顯示，國外在過去10年時間里，業(yè)務外包管理比較好的企業(yè)，其成本平均降低50%，為企業(yè)帶來了可觀的效益。軟實力經(jīng)營要求企業(yè)抓住關鍵的核心業(yè)務，充分利用各種社會資源為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，使企業(yè)獲得最大的利潤，巧用社會資源壯大和發(fā)展自身。



　　人力資源是企業(yè)軟實力整合的第一資源對象。中國勞動力資源是十分豐富的，供遠大于求，企業(yè)可以有余地去挑選各種一般的普通勞動者。盡管一般勞動者僅僅是從事生產線上的工作，既能雖然簡單，但也需要進行培訓和管理，增強他們對工作性質的認識，盡責盡力地干好每一項工作。需要獎優(yōu)罰劣，充分發(fā)揮每位員工的生產積極性。而企業(yè)所需要的技術人員、管理人員往往是供不應求的。企業(yè)需要珍惜這些人才，在實踐中不斷地培訓、磨練、提升他們。要把合適的人放在合適的位置上，揚長避短，充分發(fā)揮他們自身的優(yōu)勢，并給予學習深造、晉升提拔的機會，以使他們的自身價值能不斷得到提升和實現(xiàn)。人的需求是不同的。一般操作人員注重物質方面的獎勵，而技術人員和管理人員特別是高級技術人員和管理人員則更看重自身在企業(yè)中的發(fā)展，自身的價值能得到更好的重視和實現(xiàn)。因此，企業(yè)需要因人而異、因時而異、因地而異地采（本文來自博銳鄧正紅專欄）取各種不同的激勵方式，激活本企業(yè)的人力資源。物質資源再多總是有限的，而人的潛力是無限的，可以不斷加以挖掘、開發(fā)和提升。在某種意義上講，企業(yè)未來生存的源泉是人力資本而不是物質資本或貨幣資本。過去是物質資本牽引人力資本，而現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質資本、駕馭物質資本、激活物質資本，使物質資本不斷得到增值。根據(jù)科斯定理，在交易費用大于零的世界里，不同的產權界定，會帶來不同效率的資源配置。產權制度的供給是人們進行交易、優(yōu)化資源配置的前提；人力資本產權的界定和重視同樣重要，它在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。
　　電信公司沃達豐委托開展的一項最新研究描繪出一幅喜憂參半的圖景。在接受訪談的2000名員工中，28%的人表（本文來自博銳鄧正紅專欄）示，他們每周都會產生一個新主意。假設任意一年，每人的新主意中有3個可以派上用場，那么就有約2700萬個建設性主意在公司中流傳。超過2/3的受訪者認為他們的經(jīng)理可能會聽取新主意。



　　這項調查還有其他驚人的發(fā)現(xiàn)。微型企業(yè)（雇員不超過5人的企業(yè)）員工每天產生一個新主意的可能性，是250人以上企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業(yè)員工的3倍；媒體和營銷等行業(yè)，遠比運輸業(yè)、制造業(yè)、公用事業(yè)部門等其他領域更善于創(chuàng)新；與普遍看法截然相反的是，年齡超過55歲的員工最有可能表示，他們每天都能想出一個好主意。



　　該報告對雇主的創(chuàng)新意愿表示懷疑。超過半數(shù)的員工表示，公司并不鼓勵他們提出新建議，而約有49%的人認為，他們所（本文來自博銳鄧正紅專欄）工作的組織甚至反對員工提出新主意。當然，不是每一個創(chuàng)新的主意都有可行性。那么，能否培育一種可靠的“新主意文化”協(xié)調這些問題呢？



　　阿敏•阿賈蘭在一家名為創(chuàng)新的研究機構中擔任首席執(zhí)行官，他認為，只要滿足三個條件就可以培育這種文化：



1.為新主意的產生提供激勵機制至關重要。“新主意文化”的目標由于常常與其他目標相沖突，比如實現(xiàn)業(yè)績標準化（本文來自博銳鄧正紅專欄）、滿足股東需求、遵守法規(guī)等，因而常常得不到滿足。而沃達豐的研究發(fā)現(xiàn)，在沒有創(chuàng)新激勵機制的公司中，有29%的員工從不提出任何新建議；而在有創(chuàng)新激勵機制的公司中，這一比例只有8%。



2.確立一種收集、評估和采納好主意的途徑也很重要。阿賈蘭表示，要做到這一點，一種方法是擁有一套全公司通用的內部網(wǎng)，以便于所有的創(chuàng)新主意都可以收集起來。這樣，新主意可以在特定時間里得到檢視，并（本文來自博銳鄧正紅專欄）可在適當情況下提交到公司高層。如果該主意被判定為有價值，創(chuàng)新想法的提出者可參加落實該主意的項目小組。



3.認識到人類無法提前“計劃”創(chuàng)新很有必要。按照阿賈蘭教授的說法，創(chuàng)新是“因不滿現(xiàn)狀而產生的偶然性爆發(fā)”。企業(yè)應該盡一切可能引導客戶和供應商的需求，努力營造一種有利于創(chuàng)新的環(huán)境。



讓員工了解企業(yè)，是管理者鼓勵員工創(chuàng)新的首要前提。雖然員工一直在企業(yè)中工作，對自己的工作環(huán)境和工作任務非常熟知，但對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃不一定十分熟悉。由于企業(yè)的外界環(huán)境在不斷地（本文來自博銳鄧正紅專欄）發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃也要根據(jù)環(huán)境的變化而變化，如果管理者不將這些變化的信息及時地傳達到員工那里，員工就會慢慢地落后于公司的發(fā)展。



　　有個簡單方法可幫助管理者了解員工對企業(yè)的熟知程度，管理者可隨機詢問身邊的員工：“公司現(xiàn)在正在做什么？公司下一步準備做什么？你為此做了哪些準備？”相信大多數(shù)員工的回答會讓管理者大吃一驚，實際上員工對企業(yè)的認知程度要比管理者所期望的膚淺得多。很難想象，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃不甚了解的員工，能為企業(yè)提出優(yōu)秀的創(chuàng)新建議。



　　管理者不僅要參與制定公司的發(fā)展規(guī)劃，還要善于將這些規(guī)劃有效地傳達給員工。企業(yè)可定期舉辦全體員工參加的（本文來自博銳鄧正紅專欄）例會，會上通報企業(yè)近階段狀況及下一步規(guī)劃。在此基礎之上，各部門負責人可以召集部門會議，結合公司的規(guī)劃討論本部門下一步的工作規(guī)劃，讓每位員工既清楚公司的發(fā)展，也明確自己的工作規(guī)劃。



　　員工的創(chuàng)新型建議，有90％是不切合實際的。實際上不光員工如此，管理者的創(chuàng)新想法同樣也有90％是不切合實際的。理解了這一點，管理者就沒有必要抱怨員工的創(chuàng)新不切合實際了。之所以要保護員工的創(chuàng)新，是因為剩下的10％（甚至更少）的創(chuàng)新火花就足以讓企業(yè)保持發(fā)展的活力了。



　　將員工的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新內容分離開來，是需要管理者注意的問題。當員工向管理者提出一個創(chuàng)新型建議時，管理者可能會直觀地感到這項建議實施后，成本與收益不成正比。但不論如何，管理者應該首（本文來自博銳鄧正紅專欄）先對員工的這種做法鼓勵，然后再與員工一起對建議進行討論，管理者可以提出自己對建議的真實想法，并鼓勵員工換一個角度來思考問題。這樣做會讓員工感覺到管理者是鼓勵創(chuàng)新的，從而增強了員工繼續(xù)創(chuàng)新的動力。