營造知識共享的文化 從改變行為開始

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在企業(yè)中營造一種文化，首先應該弄清楚什么是企業(yè)文化，對企業(yè)文化形成的過程有一個大致的了解。 　　什么是企業(yè)文化？簡單地說，企業(yè)文化就是一組價值觀以及同這些價值觀相一致的行為。作為企業(yè)文化的價值觀是被企業(yè)全體成員所共同擁有理念或價值觀，它們在不知不覺中支配著全體成員的行為。它們不是寫在紙上、貼在墻上或掛在嘴上的價值觀，而是全體員工用行為去實踐的價值觀。在一個企業(yè)中，如果員工會想客戶之所想，急客戶之所急，千方百計地讓客戶滿意，那么這個企業(yè)就具有“客戶第一”文化的，即使在企業(yè)的任何一個角落中都看不到“客戶第一”的字樣；反過來，如果一個企業(yè)中到處貼著“客戶第一”的標語，而卻沒有為客戶著想的行為，那么這個企業(yè)就沒有“客戶第一”的文化。 　　按照這種對于企業(yè)文化的理解，所謂知識共享的文化，就是對“知識共享有益于企業(yè)和個人的發(fā)展”這樣一種價值觀的廣泛認同，以及實踐這一理念的行為。營造知識共享的文化就是要讓這種價值觀深入到全體企業(yè)成員——從高層管理者到基層執(zhí)行者——的心中，使全體成員自覺地，甚至是下意識地，用這一理念指導自己的行為——自覺地共享知識。 　　怎樣營造知識共享的文化？怎樣才能把知識共享的理念植入到全體成員的大腦中，使它成為他們行為的指南呢？為此，我們有必要了解一下組織文化形成的過程。麻省理工學院著名的組織行為專家埃德加·沈(Edgar Schein)曾經向我們展示了這些理論發(fā)展及最后形成企業(yè)文化的過程。他指出，每個組織在成長之初，都會經歷這樣一個時刻，一群人在這個時刻需要完成一件事情。面對這個任務，他們群策群力地想出了應對這一挑戰(zhàn)的辦法。如果他們的努力失敗了，下一次碰到同樣的任務時，他們就會傾向于想另外一個辦法來做這件事。如果他們的方法成功了，下一次碰到同樣的任務時，這組人就會傾向于用同樣的辦法來做這件事。如果他們的方法這次又成功了，那么，下一次再碰到同樣的任務時，他們就會更加傾向于用同樣的辦法來做這件事，如此反復。最后，如果一群人一次又一次地使用某一特定方法成功地處理了反復發(fā)生的事情，他們就會簡單地假定這就是他們辦事的方法。當人們根據(jù)假設而不是通過辯論和決策來選擇辦事方法時，這種辦事方法就成了企業(yè)的辦事規(guī)則，它所體現(xiàn)的價值觀就成為了企業(yè)文化的一部分。 　　簡單地說，如果一種價值觀念，在企業(yè)發(fā)展的歷史中被反復地證明是成功、正確的，那么這種價值觀就變成了企業(yè)文化的一部分。因此，營造知識共享的文化，需要用大量的事例來證明，“知識共享有益于企業(yè)和個人的發(fā)展”這樣一種理念是一種好的理念。這種事例不是從道聽途說得來故事，而是親身的經歷。這也就是說，只有讓組織的成員多次反復地品嘗到知識共享行為的甜頭，知識共享的理念才能深入到他們的心目中，才能形成知識共享的文化。沒有知識共享的行為，永遠不會有知識共享的文化。 　　所以，營造知識共享的文化必須從改變行為開始。換而言之，營造知識共享的文化就是要創(chuàng)造一種鼓勵知識共享行為的環(huán)境，讓知識共享的行為在這個環(huán)境中產生并且反復地獲得成功。 　　創(chuàng)造這種環(huán)境需要從一下幾個方面著手： 　　1. 闡明知識共享的意義 　　2. 定義知識共享的行為 　　3. 提供知識共享的資源 　　4. 制定知識共享的激勵機制 　　5. 持續(xù)推進知識共享 　　[b]闡明知識共享的意義[/b] 　　知識共享是手段，不是目的。任何知識共享的舉措必須有助于企業(yè)解決其面臨的外部發(fā)展問題和內部整合問題，有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。在決定進行知識共享之前，必須回答這樣一些問題：為什么進行知識共享？知識共享對于企業(yè)的生存和發(fā)展有什么益處？不進行知識共享的后果是什么？只有當這些問題得到確切的、令人信服的回答時，知識共享的建議才有可能會被接受，人們才有可能愿意去嘗試知識共享的行為。 　　知識共享的好處有時并不一定每個人都可以很快就能理解。因此，知識共享的意義需要反復地宣傳。有經驗表明，在組織中，一種主張往往需要重復五到六遍才會引起大多數(shù)人的注意。讓人了解一種主張更是需要多次的互動交流才能完成。 　　為了加深印象，最好能用事實來說明。我們可以舉出員工親身經理的具體事例，借助統(tǒng)計數(shù)據(jù)來說明問題，也可以請客戶進來表達他們的抱怨，還可以派代表到成功進行知識共享的企業(yè)去感受知識共享帶來的好處?？傊?，要讓員工(如果你不是老板的話，那就還要讓老板)真正認識到，目前企業(yè)所遇到的問題，是由于缺乏知識共享所造成的，解決這些問題已是刻不容緩，而知識共享則是解決這些問題的鑰匙。 　　[b]定義知識共享的行為[/b] 　　闡明知識共享的意義，還只是讓人們認識到知識共享的必要性，解決的還只是認知問題，并沒有告訴人們應該怎樣進行知識共享。為了進行知識共享的嘗試，我們還需要回答三個問題，這就是：“什么”、“怎樣”和“誰”。 　　回答“什么”的問題就是要弄清哪些知識需要共享。一個人知識是多方面的，一個企業(yè)的知識也是多方面的。而知識共享是有成本的。不分青紅皂白地去共享所有的知識，既沒有意義，也沒有可能。需要共享的應該是對企業(yè)運營具有重要意義的知識，是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值所必須的知識。 　　回答“怎樣”的問題就是要明確知識共享的行為，讓大家弄明白應該怎樣做才是共享知識。是通過正式的知識交流會議來共享知識，還是通過非正式的討論？是通過書面報告，還是通過言傳身教？不同的知識，其共享的方式可能不一樣；同樣的知識在不同的企業(yè)，其共享的方式也可能不一樣。知識共享的方式不能照搬照抄。 　　回答“誰”的問題就是要讓每個人知道應該同誰去共享知識，即什么樣的知識應該同誰共享，不能同誰共享(不能泄密)。 　　在員工認識到知識共享的意義之后，知識共享的顧問可以對員工進行輔導，讓他們自己為這三個問題尋找回答。相對于由少數(shù)人閉門造車而言，這種做法能夠發(fā)揮知識的生產者和使用者的積極性和智慧，使得對于三個問題的答案更加符合企業(yè)的實際，從而減少知識共享所受到的阻力。 　　[b]提供知識共享的資源[/b] 　　為了知識共享的行為得以產生，必須為這種行為配備必要的資源。這種資源包括兩方面：組織資源和技術資源。 　　組織資源包括知識共享所必須的制度、組織結構，人員的配備。建立知識共享社區(qū)、改變組織構架、以項目組的方式進行運作、設置專門的知識管理部門、配備專職的知識管理人員、把知識共享活動記入工作量、定期召開知識交流會，這些都是為知識共享提供組織資源。 　　組織資源的一個重要內容是組織文化。文化是一種價值觀體系，由相互關聯(lián)的價值觀構成。把一種新的價值觀(知識共享的價值觀)引入到一個文化中來，可能需要對整個價值觀體系進行調整，否則新的價值觀可能會被現(xiàn)有的某些價值觀所排擠。例如，在一個突出個人作用、強調個人間競爭的企業(yè)中，知識共享就可能難以推行，因為共享與競爭的理念是相互對立的；在一個把老板的利益同員工的利益對立起來的企業(yè)中，知識共享也可能難以推行，因為員工擔心把知識共享之后就失去了同老板討價還價的本錢。所以，營造知識共享文化，必須對現(xiàn)有文化進行分析，弄清楚現(xiàn)有文化中哪些要素是有利于知識共享，哪些要素有礙于知識共享。讓有利的文化要素充分地發(fā)揮作用，改變或者清除不利的文化要素。這就是從文化的緯度上為知識共享提供資源。不幸的是，這一點往往被忽視。 　　技術資源指的是進行知識共享所必須的技術手段，如知識管理軟件、內部網(wǎng)絡、場所、多媒體設備等。技術資源的另一層含義是關于知識共享技能，不僅包括使用知識共享技術手段的技能(如軟件的使用技能)，而且更重要的是對于知識進行概括和總結的技能以及溝通的技能。對于知識進行概括和總結，人們總以為這是一件容易的事情，事實并非如此。只要注意留心一下各種“使用說明書”，特別是家電產品的說明書，就很容易體會到這一點。有效地溝通，對于知識共享也十分重要，一個缺乏內部溝通技能的團隊不可能有效地共享知識。 　　提供資源首先得識別對于資源的需求。在回答有關知識共享行為的三個問題(“什么”、“怎樣”和“誰”)的過程中，就可以開始對資源需求的識別。例如，在回答“怎樣”的問題時，我們可能發(fā)現(xiàn)，知識交流會議是共享知識的好方法，于是也就識別了一種對資源的需求，即需要給知識交流會議留出時間。又如，在回答“誰”的問題時，我們發(fā)現(xiàn)要同處在不同地區(qū)的同事共享知識，這時，遠程的計算網(wǎng)絡和“群件”(group ware)肯定是必須的資源。 　　[b]制定知識共享的激勵機制[/b] 　　如果說前面幾步所做的工作是為營造知識共享的文化鋪路的話，那么，這一步就是為營造知識共享的文化提供前進所需要的動力。因為，員工進行知識共享的行為得不到合理的承認，知識共享就缺乏原動力。為了讓員工實踐知識共享的行為，必須回答另一個問題，那就是：“知識共享對于員工有什么好處？”制定激勵機制就是為這個問題尋求答案。 　　首先，制定激勵機制要讓員工對于企業(yè)建立一種信任，即相信“教會徒弟，不會餓死師傅”。只有建立了這樣一種信任，員工才會有安全感，有了安全感，其它的激勵手段才能起作用。 　　其次，制定激勵機制要把不公平的知識交換變成公平的。不同的員工從知識共享中得到受益是不一樣的，有些員工在共享的過程中可能只有知識上的付出，沒有知識上的收入。對于這部分人而言，知識的交換是不公平的。這種不公平需要通過激勵措施來彌補。 　　第三，制定激勵機制要讓所有共享知識的努力都得到承認。共享知識給每個知識的創(chuàng)造者增添了額外的工作量，這種額外的工作應該得到正式的承認和補償。否則，人們就會以“多一事不如少一事”的態(tài)度來對待知識共享。 　　金錢是激勵的重要手段，但不是唯一的手段，是最容易但也是最昂貴的手段。它的作用是可以立竿見影的，但也是有限的。因此，在制定一般性的金錢獎勵方案的同時，還需要因人制宜地制定個性化的非金錢激勵方案，這對于領導能力是一種挑戰(zhàn)。在設計知識共享的激勵機制時，要想辦法進可能地讓知識共享能夠給員工帶來自我價值實現(xiàn)的滿足感，讓知識共享成為員工一種內在的需要，而不是一種外在的要求。對于“知識共享對于員工有什么好處”這個問題思考得越全面越深刻，制定出來的激勵機制就越有效。 　　好的激勵機制還需要合理科學的考核標準。不合理的考核標準可能使知識共享誤入歧途。假如我們僅以遞交知識報告的篇數(shù)和篇幅來作為知識共享的考核標準，那么，在我們的知識庫中將充斥著冗長乏味、空洞無物的大塊文章。 　　[b]持續(xù)推進知識共享[/b] 　　一種價值觀要在反復地被證明是正確的之后才能進入一個企業(yè)的文化之中。因此，知識共享文化的形成是一個漫長的過程，需要在一個始終如一的大目標下進行持之以恒的努力和嘗試。如果在取得初步成果之后就宣布知識共享文化已經形成，從而對知識共享的行為不聞不問，不再對知識共享的行為進行支持和表彰，不履行所做的承諾，那么剛剛出土的文化幼苗就會因為缺少水份和養(yǎng)料而萎縮，最后死去。這時，知識共享的理念就會被棄之如敞履。下一次營造知識共享文化的嘗試將會數(shù)倍地艱難。 　　持續(xù)推進要及時總結和宣傳知識共享所取得的成果。企業(yè)文化是企業(yè)過去成功經驗的總結。要讓知識共享的理念變成企業(yè)文化的組成部分，必須不斷地總結知識共享所取得的成就，讓人們看到知識共享給企業(yè)和個人帶來的好處。為了能夠讓知識共享的好處盡快地體現(xiàn)出來，進行知識共享應該先易后難。先在那些容易產生效果的地方開始知識共享，讓人們建立對于知識共享的信心，形成一種動能，然后再借助這種動能去在比較困難的領域開展知識共享，引出更多的知識共享行為，使更多的人來進行知識共享。 　　值得注意的是，對成就的總結必須實事求是，既要報告好消息，也要報告壞消息。好的消息不能夸張，壞的消息不能縮小，因為任何弄虛作假的總結對于文化的形成都是致命的。 　　持續(xù)推進還要不斷解決知識共享過程中的問題。進行知識共享的文化是一種創(chuàng)新，需要不斷的嘗試。嘗試就意味著會有失敗。因此，推進知識共享不僅需要鼓勵員工去嘗試，而且還要在嘗試失敗之后，幫助他們重新樹立信心，獲得繼續(xù)進行嘗試的勇氣和動力。（完）