鋼鐵企業(yè)的信息化是怎樣煉成的？

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在了解中國鋼鐵行業(yè)信息化的人士中間，流傳著這樣一個“段子”：上一世紀(jì)80年代，北方一家著名的鋼鐵公司，要從歐洲引進(jìn)一條當(dāng)時世界上最先進(jìn)的薄板連 鑄連軋生產(chǎn)線。指揮這條生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)的，是一套非常出色的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，要使這條生產(chǎn)線充分發(fā)揮效益，兩者是不可分割的。但是，在引進(jìn)這條生產(chǎn)線時，這個鋼鐵公司老總的意見是：為了降低成本，計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)就不要了，有生產(chǎn)線就行了。這樣，在短期內(nèi)，這家鋼鐵公司確實(shí)降低了成本，再加上內(nèi)部不同部門間的模擬市場化運(yùn)作，效益也有了增長。事實(shí)上，由于短期內(nèi)的效益增長如此明顯，當(dāng)時的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門還專門把這一做法作為一條成功的經(jīng)驗(yàn)向全國推廣，形成了一股學(xué)習(xí)的熱潮。

但是，隨著80年代末90年代初中國鋼鐵行業(yè)新一輪信息化熱潮的到來，這家鋼鐵公司所謂的“優(yōu)勢”迅速煙消云散，短期內(nèi)的收益，給長期發(fā)展造成了巨大的障礙。

這家鋼鐵公司對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的認(rèn)識當(dāng)然有點(diǎn)極端，但仍在一定程度上反映了從上一世紀(jì)60年代開始到80年代末之前這段時間內(nèi)，中國鋼鐵企業(yè)對信息化的基本看法和理解。

秀才領(lǐng)兵

這一時期，中國鋼鐵企業(yè)要么不重視信息化建設(shè)，要么也只是把它做為一個技術(shù)項(xiàng)目來看待，而沒有提高到管理和戰(zhàn)略層面。這在寶山鋼鐵公司(以下簡稱寶鋼)二期的信息化建設(shè)中表現(xiàn)得最為明顯。寶鋼的建設(shè)和發(fā)展，是分成一期、二期、三期和三期后這四個階段。一期有高爐、鑄爐，生產(chǎn)鋼坯、條鋼等；二期開始上熱軋生產(chǎn)線，生產(chǎn)熱軋薄板等高附加值產(chǎn)品；三期開始建冷軋生產(chǎn)線，生產(chǎn)汽車板、材板等。在二期建設(shè)的時候，寶鋼就開始上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，當(dāng)時是投資1億多元人民幣，和優(yōu)利公司合作，開發(fā)鋼鐵企業(yè)信息化中的L4系統(tǒng)。

在二期信息化建設(shè)中，主導(dǎo)系統(tǒng)開發(fā)的是一群“秀才”：寶鋼自動化部的IT人員。由自動化部的IT人員來購買機(jī)器，負(fù)責(zé)機(jī)器的運(yùn)作，負(fù)責(zé)應(yīng)用的開發(fā)。在系統(tǒng)開發(fā)中，總是由IT人員向業(yè)務(wù)人員詢問有什么需求，然后再編程實(shí)現(xiàn)，自始至終，業(yè)務(wù)人員一直處于被動位置。很明顯，這是一種典型的由IT人員來開發(fā)管理系統(tǒng)的作法。所以，雖然自動化部的人勤勤懇懇，嘔心瀝血，其部門負(fù)責(zé)人還差點(diǎn)搭上半條命，但在花了近三年的時間后，整個系統(tǒng)還是沒法運(yùn)行。

造成這種狀況的原因，歸根到底在于思路的錯誤。鋼鐵企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)品工藝和生產(chǎn)流程都極為復(fù)雜，不要說企業(yè)內(nèi)部的IT人員，就算是專門的鑄造工程師或冶煉工程師，對非自己專業(yè)的領(lǐng)域也常常是不知究竟。因此，要想讓企業(yè)內(nèi)部的IT人員全面徹底地理解、精通整個業(yè)務(wù)流程，并且在優(yōu)化這個流程的基礎(chǔ)上用IT的手段加以實(shí)現(xiàn)，是根本不可能的事情。

況且，對鋼鐵企業(yè)來說，鑄造工程師、煉鋼工程師是一線人員，他們才是老大。IT人員充其量只能算是二線人員，是輔助一線人員工作的。現(xiàn)在卻要讓一線的聽二線的，不可能。所以，到1995年初，寶鋼內(nèi)部就斷定這個系統(tǒng)不可能做成功。

這是一個充滿勇氣的判斷，也是一個無奈的結(jié)果。系統(tǒng)就要上線了，生產(chǎn)人員提出，報(bào)表格式能不能做個修改？在手工狀態(tài)下，修改報(bào)表格式是非常簡單的事情，但是對于開發(fā)人員來說，修改一個報(bào)表，就有可能是整個程序都得全部從頭到尾再來一遍。而且這一類的問題經(jīng)常發(fā)生，所以鬧到最后，雙方都精筋疲力盡。業(yè)務(wù)人員一直得不到自己滿意的東西，開發(fā)人員永遠(yuǎn)弄不明白，也滿足不了業(yè)務(wù)人員的要求。

在開發(fā)L4系統(tǒng)的同時，寶鋼還用Oracle的 ERP做財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這同樣是由IT人員領(lǐng)軍的系統(tǒng)。Oracle的 ERP由老外開發(fā)出來的，結(jié)果寶鋼的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線后，出來的財(cái)務(wù)報(bào)表格式是國外的，上海市財(cái)政局和國家財(cái)政部都不認(rèn)。于是，到1995年末的時候，寶鋼只得把Oracle的 ERP作退貨處理。

事實(shí)證明，和在其他行業(yè)一樣，管理的問題必須用管理的思路和管理的手段來解決。在這個過程中，IT只能起著固化管理思路、管理手段的作用，它再重要，也只是輔助性的。就這一點(diǎn)來說，鋼鐵企業(yè)和其他企業(yè)沒有任何區(qū)別，寶鋼二期信息化建設(shè)的失敗，證明了這一觀點(diǎn)的正確。

但寶鋼二期信息化建設(shè)的失敗，并不代表這個時期整個鋼鐵行業(yè)的信息化建設(shè)沒有一點(diǎn)成績。實(shí)際上，現(xiàn)任鋼鐵協(xié)會信息統(tǒng)計(jì)部部長的漆永新從1965 年開始，就在太原鋼鐵公司搞氧氣頂吹轉(zhuǎn)爐計(jì)算機(jī)控制。上一世紀(jì)80年代中期，首都鋼鐵公司(以下簡稱首鋼)利用王安計(jì)算機(jī)處理漢字的特長，在計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)中應(yīng)用計(jì)算機(jī)。此后，攀枝花鋼鐵公司(以下簡稱攀鋼)建設(shè)了廠區(qū)三結(jié)點(diǎn)綜合管理信息系統(tǒng)，由聯(lián)合國工發(fā)組織資助的武漢鋼鐵公司(以下簡稱武鋼)、鞍山鋼鐵公司(以下簡稱鞍鋼)大型機(jī)設(shè)備維修系統(tǒng)、馬鞍山鋼鐵公司(以下簡稱馬鋼)管理信息系統(tǒng)等，都在當(dāng)時起到了一定的作用。但從總體上看，這些系統(tǒng)起到的作用都是不成系統(tǒng)的、低層次的，應(yīng)用的范圍也相當(dāng)狹窄，計(jì)算機(jī)主要起著一個記賬工具的作用，相應(yīng)的制度、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)化方面的優(yōu)化非常有限。已經(jīng)建成的系統(tǒng)與其一開始建立時的期望相距甚遠(yuǎn)。而且，很多當(dāng)時剛剛投產(chǎn)時非常有名的系統(tǒng)，到今天事實(shí)上已經(jīng)差不多成了一個擺設(shè)。就像鐵道部從加拿大鐵路引進(jìn)的鐵路運(yùn)輸管理系統(tǒng)一樣，你要說它已經(jīng)失敗，它還在那放著；你要說它用得非常成功，它事實(shí)上在生產(chǎn)中又幾乎不起什么作用。但至少，有相當(dāng)多的鋼鐵企業(yè)都從這些信息化建設(shè)中汲取了教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。從上一世紀(jì)90年代中期開始的新一輪鋼鐵行業(yè)信息化建設(shè)就完全有了一番新的景象，這里面尤其以寶鋼的表現(xiàn)最為耀眼。

三駕馬車的成功

1995年，寶鋼開始三期的建設(shè)，上冷軋生產(chǎn)線。雖然有二期的失敗，但寶鋼信息化的決心雖九死而不悔，仍然要上信息化。而且寶鋼領(lǐng)導(dǎo)層的思路還非常堅(jiān)定：要在三期信息化成功的基礎(chǔ)上 ，把這個系統(tǒng)擴(kuò)展到原來的一期和二期中去。

這時，競爭寶鋼三期信息化建設(shè)項(xiàng)目的，成了IBM和HP兩家。當(dāng)時就有人對IBM的銷售人員說，IBM可能會丟掉這個項(xiàng)目，即便IBM贏了這個項(xiàng)目，以后還會失敗。因?yàn)槊鲾[著，按照原來信息化的思路，IBM根本沒有成功的理由，IBM憑什么成功？本來它就和寶鋼二期的合作伙伴優(yōu)利一樣，也是一家 IT廠商，在對鋼鐵企業(yè)的理解上，當(dāng)時兩家并沒什么本質(zhì)區(qū)別。后來的事實(shí)證明，IBM比他們想像得聰明一點(diǎn)。在拿到這個單子以后，為了確保寶鋼信息化項(xiàng)目的成功，IBM專門派自己的工程師到比利時學(xué)習(xí)如何煉鋼。