鏈家地產(chǎn)：從“新兵扛槍”到“軍團(tuán)作戰(zhàn)”

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謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的鏈家地產(chǎn)通過(guò)搭建企業(yè)后臺(tái)，將搶占市場(chǎng)的方式從“新兵扛槍”轉(zhuǎn)為“軍團(tuán)作戰(zhàn)”，以支撐企業(yè)的快速擴(kuò)張，達(dá)成未來(lái) 3年內(nèi) A 股上市并跨入年?duì)I業(yè)額千億元企業(yè)的目標(biāo)。從擴(kuò)張速度上看，鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“鏈家地產(chǎn)”)在房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)界不算快。這家成立于 2001年的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，目前以28%的市場(chǎng)占有率穩(wěn)坐北京房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)第一把交椅，連續(xù)幾年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到 100%。但成立十年以來(lái)，鏈家地產(chǎn)的業(yè)務(wù)觸角只伸向了全國(guó)四座城市，相比之下，在上海房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)市場(chǎng)占有率第一的中原地產(chǎn)早已將業(yè)務(wù)拓展至全國(guó) 30多座城市。
    2011年，在鏈家地產(chǎn)成立十周年之際，800多家門(mén)店集體換上了全新的企業(yè) Logo。鏈家地產(chǎn)董事長(zhǎng)左暉正式宣布，鏈家地產(chǎn)將在未來(lái) 2—3年時(shí)間內(nèi)謀求 A 股上市，并計(jì)劃在未來(lái) 5年內(nèi)進(jìn)入其他 24個(gè)城市，門(mén)店規(guī)模由當(dāng)前的 800家擴(kuò)張到 3000家，年銷(xiāo)售額超過(guò)千億元人民幣。      一年前，鏈家地產(chǎn)與 IBM 公司共同構(gòu)建了基于鏈家地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的合作框架，從業(yè)務(wù)規(guī)劃和 IT 規(guī)劃兩方面著手，制定未來(lái) 3年的戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式和戰(zhàn)略實(shí)施路徑，重新梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理的流程、業(yè)務(wù)規(guī)則和思維。在這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架下，首當(dāng)其沖的就是運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型，搭建客戶(hù)服務(wù)體系以及人才培養(yǎng)體系。
    銷(xiāo)售模式的變革
    借乘 2003年前后北京二手房市場(chǎng)熱，鏈家地產(chǎn)在北京市場(chǎng)無(wú)論是規(guī)模還是效率都取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但隨著北京房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)逐漸走向發(fā)展成熟期，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)也從高速中放緩，鏈家地產(chǎn)在北京市場(chǎng)新開(kāi)門(mén)店的速度慢下來(lái)。與此同時(shí)，政府對(duì)于房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)的政策監(jiān)管逐漸多起來(lái)。今年 8月，北京市住房和建設(shè)委員會(huì)出臺(tái)新政策，規(guī)定北京市住宅買(mǎi)賣(mài)經(jīng)紀(jì)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一下調(diào) 0.5%，同時(shí)對(duì)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)提供的其他服務(wù)，如代辦房地產(chǎn)登記等服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也規(guī)定了上限標(biāo)準(zhǔn)。再加上宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的影響，鏈家地產(chǎn)在原本最具優(yōu)勢(shì)的“戰(zhàn)場(chǎng)”和同行的差距越來(lái)越小，這讓鏈家地產(chǎn)有了危機(jī)感。捫開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)、謀求擴(kuò)張成為鏈家地產(chǎn)最迫切的選擇。
    2011年以前，鏈家地產(chǎn)只在北京、天津和大連三座城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。一方面緣起各城市房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展的成熟度不同，另一方面也緣起對(duì)自身的不確定：在北京市場(chǎng)的成功模式是否能夠復(fù)制到其他城市? 如何復(fù)制? 2007年，鏈家地產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)入天津市場(chǎng)時(shí)，由一個(gè)北京的優(yōu)秀經(jīng)理帶著兩個(gè)同事，開(kāi)著一輛載滿(mǎn)鍋碗瓢盆的卡車(chē)就去天津“開(kāi)疆拓上”。董事長(zhǎng)左暉目送著車(chē)子越走越遠(yuǎn)，復(fù)雜的情緒涌上心頭——除了物質(zhì)，北京總部居然無(wú)法給這支為公司“攻城略地”的先頭部隊(duì)提供更多的支持。
今年 5月，鏈家地產(chǎn)在南京開(kāi)分公司，派去的南京區(qū)總經(jīng)理和當(dāng)年天津區(qū)總經(jīng)理?yè)碛型瑯拥穆殬I(yè)背景。但不同的是，鏈家地產(chǎn)已經(jīng)組建了一支 8人拓展團(tuán)隊(duì)，以他們?cè)诒本⑻旖蚝痛筮B積累下的成功模式和經(jīng)驗(yàn)幫助新公司搭建運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，從找門(mén)店、簽約、裝修，到招聘、培訓(xùn)、后期營(yíng)銷(xiāo)等等，后臺(tái)拓展團(tuán)隊(duì)全面協(xié)助南京區(qū)總經(jīng)理搭建平臺(tái)、解決疑難，直到新公司運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定后再去協(xié)助另一個(gè)城市的業(yè)務(wù)拓展。
    “這種‘軍團(tuán)式作戰(zhàn)’方式確實(shí)跟當(dāng)初進(jìn)入天津市場(chǎng)非常不一樣。跟 IBM 合作之后我們體會(huì)到后臺(tái)支持的重要性，而且后臺(tái)的支持必須是有形的，這是戰(zhàn)略思維上的不同?！辨溂业禺a(chǎn)副總裁林倩感慨地說(shuō)。除了搭建后臺(tái)支撐體系，鏈家地產(chǎn)的銷(xiāo)售有效模型和城市準(zhǔn)入模型，可以將房源、客戶(hù)關(guān)系、渠道開(kāi)拓、戰(zhàn)略、銷(xiāo)售力量提升等所有能力的評(píng)估在模型中展現(xiàn)出來(lái)，既可以評(píng)價(jià)出當(dāng)前鏈家地產(chǎn)的強(qiáng)弱項(xiàng)，指引后續(xù)相關(guān)系統(tǒng)的搭建，也能夠?qū)崟r(shí)提醒鏈家地產(chǎn)在發(fā)展擴(kuò)張過(guò)程中有哪些需要均衡能力。同時(shí)，各個(gè)相關(guān)部門(mén)在同一個(gè)銷(xiāo)售有效模型下做事，在不同城市的業(yè)務(wù)打法和成功模式可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換、復(fù)制，提高公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力。
    2011年鏈家地產(chǎn)明確計(jì)劃，將在未來(lái) 5年進(jìn)入其他 24個(gè)城市，門(mén)店規(guī)模擴(kuò)張到 3000家，這就意味著從 2011年開(kāi)始，每年需要進(jìn)駐 2-3新城市。而在沒(méi)有強(qiáng)大后臺(tái)支撐體系的“新兵扛槍”時(shí)代，這樣的愿景幾乎是無(wú)法落地執(zhí)行的。
    重塑客戶(hù)服務(wù)體系
    鏈家地產(chǎn)一直以在業(yè)內(nèi)第一個(gè)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理而自豪。在國(guó)內(nèi)同行業(yè)的公司都還是粗放式、以業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)管理門(mén)店的時(shí)候，鏈家地產(chǎn)就采用量化的方式、以市場(chǎng)占有率作為門(mén)店的管理指標(biāo)，將委托量、成交率、成交總價(jià)和費(fèi)率四項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算出的綜合值作為績(jī)效來(lái)管理門(mén)店、考核經(jīng)紀(jì)人。這家擁有理性基因的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司一直堅(jiān)定地認(rèn)為，在最短的時(shí)間內(nèi)以理想的價(jià)格買(mǎi)賣(mài)到合適的房子就是客戶(hù)最核心的需求，只要鏈家地產(chǎn)的房源量和客戶(hù)量足夠大，就能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的核心需求。每人經(jīng)營(yíng)的房源量和客源量成為鏈家地產(chǎn)對(duì)經(jīng)紀(jì)人的績(jī)效考核中的重要一項(xiàng)，為此，經(jīng)紀(jì)人們常常不遺余力地打電話(huà)給客戶(hù)或潛在客戶(hù)，客戶(hù)的個(gè)人體驗(yàn)幾乎被忽略。
    2011年鏈家地產(chǎn)開(kāi)始對(duì)門(mén)店一線(xiàn)員工經(jīng)營(yíng)的房源量和客戶(hù)數(shù)量進(jìn)行限制，每個(gè)員工最多經(jīng)營(yíng) 50個(gè)房源，超過(guò)的部分必須推薦給其他同事，推薦成功與否將影響到個(gè)人獎(jiǎng)金的分配。對(duì)于經(jīng)營(yíng)不及時(shí)的房源，還有可能會(huì)被強(qiáng)制放人公司“分享池”，分享給新進(jìn)入公司的經(jīng)紀(jì)人。“一個(gè)經(jīng)紀(jì)人同時(shí)服務(wù) 100個(gè)客戶(hù)和 50個(gè)客戶(hù)，客戶(hù)能夠感受到的關(guān)注和獲得的服務(wù)體驗(yàn)是很不一樣的?！绷仲徽f(shuō)，在滿(mǎn)足客戶(hù)核心需求——買(mǎi)賣(mài)到理想房屋的過(guò)程中，客戶(hù)的感受應(yīng)該是需要被分外關(guān)注的。除此之外，鏈家地產(chǎn)還建立起一個(gè)新的機(jī)制，當(dāng)客戶(hù)不想買(mǎi)房或不想接收到經(jīng)紀(jì)人的信息時(shí)，只要打電話(huà)到 400701001，經(jīng)由客服核實(shí)后，客戶(hù)的聯(lián)系方式就會(huì)在系統(tǒng)中被做屏蔽處理，同時(shí)所有的經(jīng)紀(jì)人都會(huì)收到通知：某客戶(hù)已經(jīng)沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意愿，不必再聯(lián)絡(luò)。
另外，鏈家地產(chǎn)還提出“服務(wù)有形化”。在客戶(hù)實(shí)地看完房后，給客戶(hù)提供紙面的房源資料，以及房屋所在社區(qū)的資料介紹“樓書(shū)”，便于客戶(hù)進(jìn)行選擇。在房產(chǎn)成交環(huán)節(jié)，除了口頭講解外，鏈家地產(chǎn)還推出“簽約風(fēng)險(xiǎn)告知書(shū)”，在紙面上明確合約中的要點(diǎn)，對(duì)客戶(hù)影響較大和特殊的部分重點(diǎn)提示客戶(hù)。而面對(duì)假房源信息泛濫，傷害客戶(hù)體驗(yàn)，而整個(gè)行業(yè)目前又缺乏有效監(jiān)管機(jī)制的困境，鏈家地產(chǎn)在中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)繳納了 100萬(wàn)元的保證金，并簽訂合作協(xié)議：如果消費(fèi)者在鏈家地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)假房源信息，每發(fā)現(xiàn)一則假信息，鏈家地產(chǎn)就向消費(fèi)者賠償 100元人民幣。盡管賠償數(shù)額不多，卻表明了鏈家地產(chǎn)堅(jiān)持職業(yè)操守和凈化行業(yè)風(fēng)氣的決心?！斑@些都是過(guò)去我們沒(méi)有想到的。雖然鏈家地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的初衷是為了提升效率，但實(shí)際操作過(guò)程中可能降低了一些環(huán)節(jié)的效率，但能體現(xiàn)出我們對(duì)客戶(hù)感受的重視，這才是我們轉(zhuǎn)型的目的。”林倩說(shuō)。
    培養(yǎng)知識(shí)密集型員工
    過(guò)去“新兵扛槍”的模式幫助鏈家地產(chǎn)培養(yǎng)出一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的店經(jīng)理，他們大多擁有很強(qiáng)的執(zhí)行力，習(xí)慣于很好地將公司的要求落實(shí)，但往往缺乏自己的思考能力，在管理上相對(duì)簡(jiǎn)單粗暴，而這樣的管理風(fēng)格在迎接未來(lái)的大環(huán)境時(shí)往往存在風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，這也是國(guó)內(nèi)整個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的普遍人才困境。在美國(guó)、日本、中國(guó)臺(tái)灣等地，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的年紀(jì)都在 40歲左右，大部分人都有著 10多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)客源非常輕松，久而久之也都成為業(yè)內(nèi)的專(zhuān)家。而中國(guó)大陸地區(qū)的房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人平均年齡只有 24歲，學(xué)歷普遍不高，經(jīng)紀(jì)人尚處于“跑腿”階段，這樣年齡段的經(jīng)紀(jì)人如果沒(méi)有一個(gè)恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀(guān)，在拼搏時(shí)往往會(huì)急功近利和浮躁。如果提高行業(yè)的學(xué)歷門(mén)檻，高學(xué)歷的經(jīng)紀(jì)人在當(dāng)前房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)工作的形態(tài)下，往往又會(huì)產(chǎn)生自我認(rèn)知上的沖突。 
從 2010年下半年開(kāi)始，鏈家地產(chǎn)開(kāi)始著力塑造企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，要求年輕的同仁不只是會(huì)做事情，還要學(xué)會(huì)思考。鏈家地產(chǎn)塑造企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的第一件事，就是提高一線(xiàn)經(jīng)紀(jì)人、店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的薪金，將所有一線(xiàn)經(jīng)紀(jì)人的底薪提高了 100%，以保證所有的經(jīng)紀(jì)人在沒(méi)有開(kāi)單時(shí)也能夠保證最基本的生活。為了塑造誠(chéng)實(shí)的價(jià)值觀(guān)體系，鏈家地產(chǎn)重新檢討了以前的績(jī)效考核體系，將原來(lái)新發(fā)掘房源數(shù)量的考核指標(biāo)，換成“個(gè)人市占率”的考核，從絕對(duì)數(shù)的管理走向“率”的管理，同時(shí)把指標(biāo)變小，將過(guò)去全流程的指標(biāo)，現(xiàn)在慢慢傾向于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的指標(biāo)考核。
    以往經(jīng)紀(jì)人將 60%的時(shí)間花費(fèi)在擺人字板、打電話(huà)、發(fā)報(bào)，是因?yàn)榇蟛糠值目蛻?hù)資源是從新客戶(hù)關(guān)系建立起來(lái)的，而沒(méi)有關(guān)注老客戶(hù)。鏈家地產(chǎn)希望借由銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)紀(jì)人在工作形態(tài)上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)紀(jì)人花心思經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立思考，而不是為了指標(biāo)而工作，把經(jīng)紀(jì)人從勞力密集型工作形態(tài)中釋放出來(lái)，轉(zhuǎn)變成為知識(shí)型工作者。“在前 10年，我們是一個(gè)小小的企業(yè)，影響不大。在接下來(lái)的 10年，我們希望讓鏈家成為一個(gè)面向大眾，更公開(kāi)、透明和全國(guó)化的公司，為中國(guó)的房地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)做一些事情，哪怕只是帶動(dòng)行業(yè)一些小小的變化，都是我們接下來(lái)要追求的事情。”左暉說(shuō)。