分析大型IT項(xiàng)目為什么經(jīng)常失敗

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分析大型IT項(xiàng)目為什么經(jīng)常失敗

企業(yè)啟動(dòng)一個(gè)大型IT項(xiàng)目，成功的幾率有多大？研究表明，這就跟你拋出一枚硬幣，判斷正確硬幣落地是正面著地還是反面著地的幾率一樣大。

羅蘭·貝格名為《通過啟動(dòng)管理追蹤項(xiàng)目：為什么大型IT 項(xiàng)目經(jīng)常失敗，以及項(xiàng)目成功不是一次賭博》的研究報(bào)告(下稱“報(bào)告”)，援引了慕尼黑理工大學(xué)工商管理學(xué)院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，過去3年中，只有約50%的大型 IT項(xiàng)目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項(xiàng)目報(bào)告揭示了項(xiàng)目管理中存在的嚴(yán)重弱點(diǎn)：項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間比原計(jì)劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結(jié)果與原來的目標(biāo)偏差約10%。根據(jù)羅蘭·貝格的經(jīng)驗(yàn)，有20%的IT項(xiàng)目初期就夭折，一半以上的項(xiàng)目則大幅偏離了原計(jì)劃的時(shí)間進(jìn)程和成本。

大型IT項(xiàng)目為何總是不盡如人意？怎樣選擇最佳的管理成功關(guān)鍵點(diǎn)？哪些因素應(yīng)該在項(xiàng)目推進(jìn)之前和實(shí)施當(dāng)中引起特別注意，以預(yù)防項(xiàng)目可能失敗而帶來的巨大損失？

眾多的權(quán)益者和各種不同的議程導(dǎo)致大型IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高

2001 年，瑞士一家著名銀行就曾遭受重創(chuàng)。當(dāng)時(shí)，該銀行把自己埋在了一個(gè)大坑中，準(zhǔn)備野心勃勃地開發(fā)自己的電子銀行服務(wù)項(xiàng)目，最終卻導(dǎo)致1億歐元的投資付諸東流。作為當(dāng)時(shí)瑞士銀行業(yè)歷史上規(guī)模最大的項(xiàng)目，業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)時(shí)該銀行根本沒有相關(guān)的大型互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，也缺乏電子銀行發(fā)展的土壤，而這些因素恰恰是成功創(chuàng)建該類型項(xiàng)目的關(guān)鍵因素。

大型IT工程項(xiàng)目的夭折之所以如此常見，并不僅僅是因?yàn)檫@些項(xiàng)目的周期長(zhǎng)，涉及到較多的人力和財(cái)政預(yù)算。管理這些大型項(xiàng)目的人要掌控的這些項(xiàng)目的復(fù)雜性，甚至可以與管理大型企業(yè)和公司集團(tuán)的復(fù)雜性相媲美。

報(bào)告發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目一旦達(dá)到一定規(guī)模，就不再是簡(jiǎn)單地在一個(gè)特定的框架中盡可能有效地實(shí)現(xiàn)某一個(gè)明確的目標(biāo)了；大型項(xiàng)目往往包括了眾多的權(quán)益者和各種不同的議程，因此項(xiàng)目一般具有十分重要的戰(zhàn)略意義。現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性因此不可避免地導(dǎo)致復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目不能完全被控制。

“項(xiàng)目的擁有者始終要銘記一點(diǎn)，該類項(xiàng)目的典型特性是它的相互關(guān)聯(lián)性和特殊功能性?！眻?bào)告作者總結(jié)了諸多項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)后特別強(qiáng)調(diào)稱，不管是為移動(dòng)服務(wù)供應(yīng)商架構(gòu)一個(gè)新的價(jià)格體系，還是引入一套新的國(guó)家道路收費(fèi)系統(tǒng)，或在針對(duì)某個(gè)國(guó)家的社會(huì)福利金的軟件項(xiàng)目中實(shí)施危機(jī)管理，這些大型IT項(xiàng)目無一例外都被前述許多相同的問題所困擾。

在深入分析這些大型IT項(xiàng)目的敗因之前，不妨先界定一下何為“大型IT項(xiàng)目”。報(bào)告從項(xiàng)目期限、項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目工作人員的人數(shù)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)數(shù)量、項(xiàng)目的組織架構(gòu)、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別等7個(gè)要素做了界定，一般而言，兩年以上、超過800萬歐元的項(xiàng)目預(yù)算、超過 250名工作人員、需完成500到10萬個(gè)高度關(guān)聯(lián)步驟、至少包含兩個(gè)組織的項(xiàng)目，均屬大型IT項(xiàng)目。

即便大型IT項(xiàng)目的成功實(shí)施率并不高，但即使到了今天，人們?nèi)匀坏凸懒舜笮晚?xiàng)目失敗的負(fù)面影響。報(bào)告指出，這些項(xiàng)目失敗的直接負(fù)面影響之一就 是，企業(yè)可以創(chuàng)造價(jià)值(增加盈利或節(jié)約成本)的公眾形象會(huì)受到削弱。

那么，哪些領(lǐng)域的公司受到失敗的IT項(xiàng)目影響特別大？報(bào)告發(fā)現(xiàn)，往往對(duì)那些跟外界關(guān)聯(lián)度最大的部門影響最深：比如供應(yīng)鏈和物流部門、客戶服務(wù)、生產(chǎn)和管理的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，所有這些部門都是公司的重點(diǎn)核心部門。這些部門的額外運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是直接由公司支付的，從而直接影響公司的價(jià)值。

顯而易見，失敗的IT項(xiàng)目對(duì)公司的核心部門影響最大，因?yàn)楹芏喙径純A向于借助IT手段來優(yōu)化流程進(jìn)而提高利潤(rùn)。在公司的發(fā)展擴(kuò)張階段，無論是為更大的市場(chǎng)提供寬廣的產(chǎn)品組合還是公司收購和合并，都需要調(diào)整公司內(nèi)部的IT架構(gòu)。

“抓小放大”更有效

既然大型IT項(xiàng)目存有偏高的不成功率，如何發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵點(diǎn)，了解和掌握其中成功的關(guān)鍵因素，就成了這些項(xiàng)目走向成功的重要課題。

由于涉及到公共部門項(xiàng)目的客戶往往要求IT系統(tǒng)適用于全國(guó)范圍，并且可以在一個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)建立或進(jìn)行修改，因此，大型IT工程項(xiàng)目通常需要掌握高度復(fù)雜的情況。此外，大型IT項(xiàng)目往往也有要適應(yīng)外部框架和履行外部環(huán)境變化下的應(yīng)對(duì)要求，因?yàn)檫@涉及各種不同的合作伙伴參與該項(xiàng)目的利益和復(fù)雜的融資模型或國(guó)際供應(yīng)關(guān)系。

這些因素不僅大幅提高了對(duì)項(xiàng)目管理的要求，同時(shí)也影響到了傳統(tǒng)的“魔術(shù)三角”的項(xiàng)目管理：質(zhì)量、時(shí)間和成本，因?yàn)榇箜?xiàng)目通常需要較長(zhǎng)的開發(fā)和測(cè)試階段，而較長(zhǎng)的項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間僅是其中巨大的障礙之一。至少，德國(guó)聯(lián)邦法院的審計(jì)師在其年度報(bào)告中就多次提到了德國(guó)大型IT項(xiàng)目失敗的可能性，跟項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間成正比。另外，一個(gè)復(fù)雜的工程環(huán)境與眾多紛爭(zhēng)利益相關(guān)者與自己利益的分歧，往往導(dǎo)致了確定項(xiàng)目的范圍或規(guī)格的軟件的困難性。

同時(shí)，不得不指出的是，大型IT項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對(duì)性管理措施，還有就是非常緊迫的項(xiàng)目實(shí)施最后期限。

當(dāng)然，大型IT項(xiàng)目還是很有可能成功的。但事實(shí)上，大量的框架條件總是被應(yīng)用于大型項(xiàng)目而不是其中的小的分項(xiàng)目上，沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到大型IT項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)就是在于管理的高度復(fù)雜性。這也是為什么他們現(xiàn)在更傾向于將大的項(xiàng)目細(xì)分為小型的、易于管理的模式，然后協(xié)調(diào)和鞏固這些項(xiàng)目組合。

因此，因?yàn)轫?xiàng)目本身環(huán)境復(fù)雜而成為了大規(guī)模IT項(xiàng)目的那些項(xiàng)目，它們影響和改變了傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的三角模式：質(zhì)量、時(shí)間和成本。