打造有“韌力”的企業(yè)

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隨著中國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，原來相對封閉和固定的市場環(huán)境，現(xiàn)在在開放程度上日益提高，而且隨著中國經(jīng)濟發(fā)展逐漸進入全球博弈的戰(zhàn)場，企業(yè)的管理環(huán)境日益不確定，國內(nèi)企業(yè)比以往面臨著更嚴峻的考驗。然而，大部分國內(nèi)企業(yè)卻缺乏核心競爭力，發(fā)展主要依賴于低勞動力成本，產(chǎn)品和服務以模仿為主，創(chuàng)新不足，客戶也相對同質(zhì)，需求簡單。若想擺脫廉價產(chǎn)品制造商的命運，實現(xiàn)從中國制造到中國創(chuàng)造的跨越，由做大到做強，企業(yè)家們需審視企業(yè)是否具備了真正的能力應對不斷變化的環(huán)境。

企業(yè)韌力打造競爭優(yōu)勢
    企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于兩個方面：一方面結(jié)構(gòu)定位優(yōu)勢，即來自于外部資源的優(yōu)勢，這里可能包括一些政策優(yōu)待或者受到政府的保護等等。中國現(xiàn)在的資源壟斷性企業(yè)，比如電信、能源、金融等等，在業(yè)績上有很好的表現(xiàn)(起碼從收入或市場份額來判斷)，都是因為具有這種定位優(yōu)勢。但是，這樣的定位優(yōu)勢是可遇不可求的，也無法通過學習成功復制。 “今天的蜜糖也許是明天的毒藥”，如果游戲規(guī)則改變了，比如中國加入WTO后，很多行業(yè)的管制將漸漸放寬，那么這種優(yōu)勢也將不復存在了，缺乏內(nèi)部核心競爭力的企業(yè)就會被淘汰。而另一方面，競爭優(yōu)勢則來自企業(yè)的內(nèi)部，即通過公司內(nèi)部的工作流程、體制、文化和領(lǐng)導力等等的有機組合，形成組織的綜合學習能力，這是企業(yè)需要認真修煉的內(nèi)功，只有這樣的優(yōu)勢才是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而這種企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)能力才是核心競爭力。
    而且，在一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整，甚至在一個戰(zhàn)略展開不久的時候，就需要進行新的轉(zhuǎn)型，形成新的戰(zhàn)略思想。當代企業(yè)不得不經(jīng)常性地轉(zhuǎn)換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。企業(yè)一方面需要抓住機會，充分利用現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢去獲取價值，另一方面則需要有前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性，并相應地把這些可能性納入戰(zhàn)略的范圍內(nèi)加以考量，為戰(zhàn)略定位的調(diào)整做好準備。
    企業(yè)面對市場日益加快的變化速度，不斷根據(jù)戰(zhàn)略因素的變動調(diào)整自己的定位，在組織內(nèi)部來建立持續(xù)的對外部環(huán)境的適應力，這種內(nèi)在能力使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。我們把這種在保持遠景戰(zhàn)略目標的前提下適應連續(xù)、間歇性的變化能力稱作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢和前進趨勢的內(nèi)在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是在不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整，最終成長為今日的優(yōu)秀企業(yè)。
    從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行、回饋再到新的戰(zhàn)略，這樣一個循環(huán)，都在企業(yè)內(nèi)部完成。所有這些行動和決策的成功與否，都內(nèi)化于企業(yè)——這個組織體的能力中。企業(yè)自身的屬性特征，就好比生物體的DNA，我們經(jīng)常談及的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、執(zhí)行力、企業(yè)轉(zhuǎn)型等焦點問題，無不深深植根于企業(yè)本身的特性之中。如果用組織 DNA概念定義，主要的組織類型包括七種：消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型以及隨機應變型、軍隊型和韌力調(diào)節(jié)型。其中韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)是最有前景的企業(yè)類型，而韌力建立在一套健康的組織DNA基礎(chǔ)之上。

靈活性至關(guān)重要
    再進一步，我們注意到，具有韌力的組織有以下特點。
    前瞻性：具有韌力的企業(yè)始終積極專注可能帶來機會和奉獻的關(guān)鍵趨勢和事件。企業(yè)的決策者會設想企業(yè)發(fā)展的路途上每個轉(zhuǎn)角都有可能發(fā)生的“觸發(fā)事件”。他們未雨綢繆，能夠最早意識到危機或潛在的機會。實際上，他們更是時常在面臨機遇時搶先點燃戰(zhàn)火。他們明確新的規(guī)章制度，參與改變組織適應變革，永遠保持專注和生產(chǎn)緊迫感。他們打破企業(yè)發(fā)展按部就班的步伐，因此得以搶先設定在機遇中競爭的下一個行業(yè)規(guī)矩。
    敏捷性：企業(yè)對于潛在的不測，必須能夠自發(fā)地、有準備地根據(jù)外部市場變化迅速調(diào)整自己的能力，或能夠?qū)Υ擞姓_的預測。在某些情況下，他們可以對一些具體的觸發(fā)事件有明確的共識，從而確保快速反應。
    靈活性：這一點至關(guān)重要，這確保企業(yè)擁有持久力以及有足夠的人力和財力以應對變化和把握機會。企業(yè)即便已極具前瞻性和敏捷性，還是會面臨意外事件的發(fā)生。而具有靈活性的企業(yè)，能夠?qū)Πl(fā)生的沖擊果斷接受并快速響應，這是韌力所具備的至關(guān)重要的要素。
    創(chuàng)業(yè)精神：當商業(yè)環(huán)境處于穩(wěn)定時期，企業(yè)通過優(yōu)化和延伸現(xiàn)有的商業(yè)模式得以蓬勃發(fā)展。而在商業(yè)環(huán)境存在諸多變數(shù)時，企業(yè)必須探索、設計和推廣新的商業(yè)模式以支持持續(xù)的發(fā)展。這種創(chuàng)新所要求具備的能力與在穩(wěn)定時期實施產(chǎn)品開發(fā)截然不同。除了一些能夠投入維持企業(yè)生存而必需的商業(yè)模式或產(chǎn)品開發(fā)，還需要對創(chuàng)新投入更多。這種對“冗余”的戰(zhàn)略性利用使企業(yè)具備對未來市場的預先適應能力。
    多樣性：企業(yè)內(nèi)員工和文化的多樣性決定了企業(yè)內(nèi)部對于各種觀點的接受程度，這促使企業(yè)形成適應不可知未來的創(chuàng)造力。面對經(jīng)濟衰退，公司促進和保持這種多樣性的力度是建立企業(yè)適應未來的關(guān)鍵決定性要素。
    塑造競爭環(huán)境的能力：具備韌力的企業(yè)能夠通過努力構(gòu)成法規(guī)、標準，甚至是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，來應對商業(yè)環(huán)境的波動和不確定性。在9??11襲擊發(fā)生后，美國的航空公司極力緩沖這一悲劇對其行業(yè)的不利影響，他們通過成功游說政府以提供緊急現(xiàn)金救援和貸款擔保，并與監(jiān)管部門就行業(yè)整合和降低稅收進行長期磋商。

中國韌力企業(yè)少之又少
    在國內(nèi)，有韌力的企業(yè)還是少之又少。值得一提的是幾年之前，萬科集團在發(fā)布年審批軟件下載額 1000億元的目標時，王石提出了一個這樣的問題——“假如萬科遭遇中國房地產(chǎn)高增長之后的低谷，該怎么辦?”2008年，萬科的日子并不好過，但王石卻表示，這恰恰是房地產(chǎn)整體升級的最好時期。這些反映出，萬科能根據(jù)自身情況發(fā)展和外部環(huán)境的變化而不斷進行調(diào)整，是一定程度上韌力的體現(xiàn)。
    另外一個例子是華為。華為經(jīng)歷那么多風雨，還能持續(xù)成長，和其經(jīng)常加班的墊子文化有關(guān)，和狂熱渴求業(yè)績的土狼精神有關(guān)，也和高投入的研發(fā)有關(guān)。但為什么其他公司不能復制呢?原因恐怕在于，以上這些特色都是表象，而眾多細微個性組合而成的華為韌性，才是真正的制勝關(guān)鍵。
    實際上，企業(yè)經(jīng)歷的每一次危機都是一次重大提示，企業(yè)思考的不能僅停留在是否應進一步擴大公司業(yè)務，更應該思考自身的商業(yè)模式在危機過后是否會受到影響。當中國經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)型時，企業(yè)自身能否追隨趨勢，調(diào)整業(yè)務模式，這才是成功企業(yè)主必須思考的問題。分解這些問題，我們會看到一個又一個熟悉的詞匯：戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型、執(zhí)行、核心競爭力等等，但在危機中企業(yè)所能培養(yǎng)的最重要的能力是——企業(yè)韌力。

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