打造有“韌力”的企業(yè)

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隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，原來相對(duì)封閉和固定的市場(chǎng)環(huán)境，現(xiàn)在在開放程度上日益提高，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸進(jìn)入全球博弈的戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)的管理環(huán)境日益不確定，國(guó)內(nèi)企業(yè)比以往面臨著更嚴(yán)峻的考驗(yàn)。然而，大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)卻缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展主要依賴于低勞動(dòng)力成本，產(chǎn)品和服務(wù)以模仿為主，創(chuàng)新不足，客戶也相對(duì)同質(zhì)，需求簡(jiǎn)單。若想擺脫廉價(jià)產(chǎn)品制造商的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造的跨越，由做大到做強(qiáng)，企業(yè)家們需審視企業(yè)是否具備了真正的能力應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。

企業(yè)韌力打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
    企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于兩個(gè)方面：一方面結(jié)構(gòu)定位優(yōu)勢(shì)，即來自于外部資源的優(yōu)勢(shì)，這里可能包括一些政策優(yōu)待或者受到政府的保護(hù)等等。中國(guó)現(xiàn)在的資源壟斷性企業(yè)，比如電信、能源、金融等等，在業(yè)績(jī)上有很好的表現(xiàn)(起碼從收入或市場(chǎng)份額來判斷)，都是因?yàn)榫哂羞@種定位優(yōu)勢(shì)。但是，這樣的定位優(yōu)勢(shì)是可遇不可求的，也無法通過學(xué)習(xí)成功復(fù)制。 “今天的蜜糖也許是明天的毒藥”，如果游戲規(guī)則改變了，比如中國(guó)加入WTO后，很多行業(yè)的管制將漸漸放寬，那么這種優(yōu)勢(shì)也將不復(fù)存在了，缺乏內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就會(huì)被淘汰。而另一方面，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則來自企業(yè)的內(nèi)部，即通過公司內(nèi)部的工作流程、體制、文化和領(lǐng)導(dǎo)力等等的有機(jī)組合，形成組織的綜合學(xué)習(xí)能力，這是企業(yè)需要認(rèn)真修煉的內(nèi)功，只有這樣的優(yōu)勢(shì)才是可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這種企業(yè)內(nèi)部的綜合協(xié)調(diào)能力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    而且，在一個(gè)變化越來越快的時(shí)代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化，隨時(shí)自我調(diào)整，甚至在一個(gè)戰(zhàn)略展開不久的時(shí)候，就需要進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型，形成新的戰(zhàn)略思想。當(dāng)代企業(yè)不得不經(jīng)常性地轉(zhuǎn)換那些基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位。企業(yè)一方面需要抓住機(jī)會(huì)，充分利用現(xiàn)有的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)去獲取價(jià)值，另一方面則需要有前瞻性，看到潛在的機(jī)會(huì)和各種可能性，并相應(yīng)地把這些可能性納入戰(zhàn)略的范圍內(nèi)加以考量，為戰(zhàn)略定位的調(diào)整做好準(zhǔn)備。
    企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)日益加快的變化速度，不斷根據(jù)戰(zhàn)略因素的變動(dòng)調(diào)整自己的定位，在組織內(nèi)部來建立持續(xù)的對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)力，這種內(nèi)在能力使企業(yè)獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們把這種在保持遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下適應(yīng)連續(xù)、間歇性的變化能力稱作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和前進(jìn)趨勢(shì)的內(nèi)在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是在不斷適應(yīng)各種難以預(yù)料的外界變化，隨時(shí)自我調(diào)整，最終成長(zhǎng)為今日的優(yōu)秀企業(yè)。
    從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行、回饋再到新的戰(zhàn)略，這樣一個(gè)循環(huán)，都在企業(yè)內(nèi)部完成。所有這些行動(dòng)和決策的成功與否，都內(nèi)化于企業(yè)——這個(gè)組織體的能力中。企業(yè)自身的屬性特征，就好比生物體的DNA，我們經(jīng)常談及的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、執(zhí)行力、企業(yè)轉(zhuǎn)型等焦點(diǎn)問題，無不深深植根于企業(yè)本身的特性之中。如果用組織 DNA概念定義，主要的組織類型包括七種：消極進(jìn)取型、時(shí)停時(shí)進(jìn)型、過度膨脹型和過度管理型以及隨機(jī)應(yīng)變型、軍隊(duì)型和韌力調(diào)節(jié)型。其中韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)是最有前景的企業(yè)類型，而韌力建立在一套健康的組織DNA基礎(chǔ)之上。

靈活性至關(guān)重要
    再進(jìn)一步，我們注意到，具有韌力的組織有以下特點(diǎn)。
    前瞻性：具有韌力的企業(yè)始終積極專注可能帶來機(jī)會(huì)和奉獻(xiàn)的關(guān)鍵趨勢(shì)和事件。企業(yè)的決策者會(huì)設(shè)想企業(yè)發(fā)展的路途上每個(gè)轉(zhuǎn)角都有可能發(fā)生的“觸發(fā)事件”。他們未雨綢繆，能夠最早意識(shí)到危機(jī)或潛在的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，他們更是時(shí)常在面臨機(jī)遇時(shí)搶先點(diǎn)燃戰(zhàn)火。他們明確新的規(guī)章制度，參與改變組織適應(yīng)變革，永遠(yuǎn)保持專注和生產(chǎn)緊迫感。他們打破企業(yè)發(fā)展按部就班的步伐，因此得以搶先設(shè)定在機(jī)遇中競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)行業(yè)規(guī)矩。
    敏捷性：企業(yè)對(duì)于潛在的不測(cè)，必須能夠自發(fā)地、有準(zhǔn)備地根據(jù)外部市場(chǎng)變化迅速調(diào)整自己的能力，或能夠?qū)Υ擞姓_的預(yù)測(cè)。在某些情況下，他們可以對(duì)一些具體的觸發(fā)事件有明確的共識(shí)，從而確?？焖俜磻?yīng)。
    靈活性：這一點(diǎn)至關(guān)重要，這確保企業(yè)擁有持久力以及有足夠的人力和財(cái)力以應(yīng)對(duì)變化和把握機(jī)會(huì)。企業(yè)即便已極具前瞻性和敏捷性，還是會(huì)面臨意外事件的發(fā)生。而具有靈活性的企業(yè)，能夠?qū)Πl(fā)生的沖擊果斷接受并快速響應(yīng)，這是韌力所具備的至關(guān)重要的要素。
    創(chuàng)業(yè)精神：當(dāng)商業(yè)環(huán)境處于穩(wěn)定時(shí)期，企業(yè)通過優(yōu)化和延伸現(xiàn)有的商業(yè)模式得以蓬勃發(fā)展。而在商業(yè)環(huán)境存在諸多變數(shù)時(shí)，企業(yè)必須探索、設(shè)計(jì)和推廣新的商業(yè)模式以支持持續(xù)的發(fā)展。這種創(chuàng)新所要求具備的能力與在穩(wěn)定時(shí)期實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)截然不同。除了一些能夠投入維持企業(yè)生存而必需的商業(yè)模式或產(chǎn)品開發(fā)，還需要對(duì)創(chuàng)新投入更多。這種對(duì)“冗余”的戰(zhàn)略性利用使企業(yè)具備對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)先適應(yīng)能力。
    多樣性：企業(yè)內(nèi)員工和文化的多樣性決定了企業(yè)內(nèi)部對(duì)于各種觀點(diǎn)的接受程度，這促使企業(yè)形成適應(yīng)不可知未來的創(chuàng)造力。面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，公司促進(jìn)和保持這種多樣性的力度是建立企業(yè)適應(yīng)未來的關(guān)鍵決定性要素。
    塑造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的能力：具備韌力的企業(yè)能夠通過努力構(gòu)成法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，甚至是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境的波動(dòng)和不確定性。在9??11襲擊發(fā)生后，美國(guó)的航空公司極力緩沖這一悲劇對(duì)其行業(yè)的不利影響，他們通過成功游說政府以提供緊急現(xiàn)金救援和貸款擔(dān)保，并與監(jiān)管部門就行業(yè)整合和降低稅收進(jìn)行長(zhǎng)期磋商。

中國(guó)韌力企業(yè)少之又少
    在國(guó)內(nèi)，有韌力的企業(yè)還是少之又少。值得一提的是幾年之前，萬科集團(tuán)在發(fā)布年審批軟件下載額 1000億元的目標(biāo)時(shí)，王石提出了一個(gè)這樣的問題——“假如萬科遭遇中國(guó)房地產(chǎn)高增長(zhǎng)之后的低谷，該怎么辦?”2008年，萬科的日子并不好過，但王石卻表示，這恰恰是房地產(chǎn)整體升級(jí)的最好時(shí)期。這些反映出，萬科能根據(jù)自身情況發(fā)展和外部環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整，是一定程度上韌力的體現(xiàn)。
    另外一個(gè)例子是華為。華為經(jīng)歷那么多風(fēng)雨，還能持續(xù)成長(zhǎng)，和其經(jīng)常加班的墊子文化有關(guān)，和狂熱渴求業(yè)績(jī)的土狼精神有關(guān)，也和高投入的研發(fā)有關(guān)。但為什么其他公司不能復(fù)制呢?原因恐怕在于，以上這些特色都是表象，而眾多細(xì)微個(gè)性組合而成的華為韌性，才是真正的制勝關(guān)鍵。
    實(shí)際上，企業(yè)經(jīng)歷的每一次危機(jī)都是一次重大提示，企業(yè)思考的不能僅停留在是否應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，更應(yīng)該思考自身的商業(yè)模式在危機(jī)過后是否會(huì)受到影響。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)開始轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)自身能否追隨趨勢(shì)，調(diào)整業(yè)務(wù)模式，這才是成功企業(yè)主必須思考的問題。分解這些問題，我們會(huì)看到一個(gè)又一個(gè)熟悉的詞匯：戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型、執(zhí)行、核心競(jìng)爭(zhēng)力等等，但在危機(jī)中企業(yè)所能培養(yǎng)的最重要的能力是——企業(yè)韌力。

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