如何激發(fā)團隊主動性和創(chuàng)造性

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企業(yè)創(chuàng)始之初，靠的是老板的眼光以及抓住機遇的能力。這一階段，往往是企業(yè)高速發(fā)展時期，團隊成員基于對未來的美好期待，都能夠充分發(fā)揮自己的主動性，并不乏創(chuàng)造性。隨著企業(yè)日趨發(fā)展和成熟，企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢也開始變得可以預測，團隊成員利益分配問題得到落實，每個人也都找到了各自的位置，團隊僵化問題逐步開始顯露。而此時如果不采取行動，則會逐步形成這樣的一種工作氛圍：散漫，被動，經(jīng)驗主義……而此時，如何推動團隊積極、高效的工作，以及創(chuàng)造性的執(zhí)行，則成為企業(yè)面臨的主要問題。
　　解決這個問題的辦法，一般的做法主要有以下幾個：
　　一、 建立健全的制度
　　根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，設計合理的組織架構，然后根據(jù)組織架構設定不同的崗位及崗位職責，
　　并任命合適人選。然后根據(jù)公司業(yè)務的需要，設計一套能夠支撐組織高效運轉(zhuǎn)的工作流程，以讓各部門能夠很好的配合。為了能夠提高各崗位工作人員的積極性，會明確各人的責、權、利，并制定出一套對工作效果評判的標準。這基本是一個企業(yè)最基礎的東西。一個企業(yè)到了一定的規(guī)模，如果沒有健全的制度支撐，則會出現(xiàn)組織混亂、責任不清的局面?？上攵?，在這樣的氛圍下，員工只會消極怠工，彼此推卸責任，團隊成員不可能有積極性和創(chuàng)造性！
　　二、 激勵機制
　　這里所說的激勵包含獎勵和懲罰的雙重意思，它既有物質(zhì)層面的，也有精神層面的。此方法一般和第一種方式結(jié)合使用。根據(jù)每個崗位設定目標和衡量標準，最后根據(jù)各項指標的達成情況綜合評估，對表現(xiàn)突出的員工給予升職、加薪、獎金、培訓、旅游、公開表彰等形式的獎勵，甚至對于核心骨干人員，給予配股；而對于表現(xiàn)差的員工則有可能遭到批評、減薪、扣除獎金、崗位調(diào)離、降職直至辭退。
　　值得注意的是，激勵必須本著公平、公正、公開的原則，才能真正體現(xiàn)它的效用。所謂公平，即大家具有同等的機會，而且，制定標準的時候盡可能考慮個體的差異；公正，則主要體現(xiàn)在具體考評時，應該有具體的數(shù)據(jù)或事實作為支撐，避免個人喜好或私人關系的干擾；最后就是信息公開化，隨時公布各部門或各人的工作開展情況，以營造一種你追我趕的競爭氛圍。最后，獎懲結(jié)果也應該在正式場合正式公布，以體現(xiàn)對當事人的尊重，對考評結(jié)果的尊重，對制度的尊重。
　　三、 鰱魚效應
　　以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況
　　卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢？
　　原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后，就會"性情急躁",四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用；而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個"異已分子",自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。
　　當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，"一團和氣"的集體不一定是一個高效率的集體，這時候"鯰魚效應"將起到很好的"醫(yī)療"作用。一個組織中，如果始終有一位"鯰魚式"的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。
　　"鯰魚效應"是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起"沙丁魚"們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應
　　用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。
　　四、 工作激勵
　　這種方法最有效，成本最低。而且，重要的是，這個方法使用起來，也是最容易。
　　然而，它也最容易被管理者所忽視。
　　這是因為，在大多數(shù)時候，我們都把人假設成了"經(jīng)濟人",過分重視或者依賴物質(zhì)帶給人的影響。然而，事實上，人更多的是以"社會人"的狀態(tài)存在的，他們渴望得到重視，渴望在組織中被肯定。
　　那么，如何利用工作對人進行激勵，從而提高他們的工作積極性和創(chuàng)造性呢？
　　具體，我們可以分為以下幾個步驟進行：
　　（一）、提出問題
　　管理者應該鼓勵團隊成員發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，從而營造一種良好的氛圍，這是提高團隊成員主動思維、創(chuàng)造思維的先決條件。試想，如果發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的人經(jīng)常受到上級批評，團隊成員將會選擇沉默，或者報喜不報憂。長此以往，人們會產(chǎn)生"多一事不如少一事"的想法，任憑問題發(fā)展和蔓延，給企業(yè)造成損失。試想，一潭死水的團隊，何來的主動性和創(chuàng)造性？
　?。ǘ?、征詢意見
　　提出問題之后，管理者即使非常清楚問題的所在以及解決方案，也不要馬上發(fā)表意見或者提出解決途徑。正確的做法是征詢下屬意見。因為這樣做，不僅可以讓下屬在思考的過程中逐步變得成熟，而且在后期的執(zhí)行中，由于管理者采取了下屬的意見，下屬在執(zhí)行時將更有積極性。更重要的是，有時候下屬的意見有可能真的更具可行性。
　　通過征詢意見的方式，管理者可以聽取不同的意見，同時，也進一步強化了這種開放的氛圍，激勵員工主動思維和創(chuàng)造性思維。
　?。ㄈ?、授權
　　當管理者和下屬確定了解決問題的途徑后，應當授權給當事人。授權應該有一個限度，超出限度的需要向上級匯報。這樣在執(zhí)行的過程中，不至于事事請示，同時也避免了有可能失控的局面。
　　授權本身傳遞了一種信任、信心以及期待的信號。當你的下屬得到授權后，滿懷信心、昂首闊步的走出你的辦公室時，你相信，他會給你滿意的答案；而他，也因為得到了激勵，他會信守那份承諾，全力以赴！
　?。ㄋ模?、關注
　　很多管理者完成以上三個步驟就停止了，靜靜等待下屬的好消息。然而，在很多時候，最終的結(jié)果可能不盡人意。在這樣的情況下，大多數(shù)下屬會得到管理者的批評和訓斥，管理者和下屬的關系也可能會因此發(fā)生一些微妙的變化。然而，我們必須承認，事情有時候是動態(tài)發(fā)展的。聰明的下屬會積極主動的匯報工作中碰到的突發(fā)情況；而聰明的管理者，則會在這個過程中表現(xiàn)出關注。這樣做一方面可以表現(xiàn)對這個事情的重視，另一方面可以隨時了解事情的進展情況。
　　（五）、提供支持
　　對于棘手的問題，有些困難或突發(fā)情況可能是始料不及的。這時候，如果管理者瀟灑的拋出一句"我不管，我只要結(jié)果",顯然是不負責任和粗暴的。這個時候下屬最需要的是幫助，管理者應該客觀評估，實時提供必要的幫助。只有這樣，管理者和下屬才能建立持久的信任關系，也只有這樣，管理者才能用工作真正的激勵下屬。失去真誠關懷的管理，是蒼白無力的，他也無法真正給人以激勵，最后造成的結(jié)果是管理者和被管理者的博弈。
　?。?、工作評判
　　最后的工作評判也是不容忽視的。
　　通過一段時間的努力，下屬的任務應該告一段落了。這個結(jié)果是非常滿意的，滿意的，差強人意的，還是非常不滿意？更重要的是，在執(zhí)行這個任務的過程中，你要觀察你的下屬是否又成長了？你準備如何獎勵（或懲罰、或教育）你的下屬？
不難看出，利用工作激勵員工的6步曲，環(huán)環(huán)相扣。正確的利用工作激勵法，可以極大的提高員工積極性和創(chuàng)造性。在這個過程中，員工能力不斷提升，信心不斷加強，同時，也利于上下級建立長久的信任關系，為管理團隊創(chuàng)造良好的氛圍。
　　最后需要強調(diào)，人的激勵是分外在激勵和內(nèi)在激勵。我們除了通過改善外部環(huán)境來激勵人外，也要善于發(fā)現(xiàn)員工的內(nèi)在需求。不排除有些人已經(jīng)對外界激勵產(chǎn)生麻木，同時又不具備自我激勵的能力--這些人應該考慮更換工作崗位或者辭退。而有些人，他們在任何情況下，都熱情高漲，充滿信心和力量，并不斷地給企業(yè)帶來活力和希望--他們，將是我們未來的中堅力量！
 

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