國(guó)外大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目管理軟件下載模式研究

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目前，國(guó)外石油公司普遍采用PMC+EPC的項(xiàng)目管理模式來(lái)組織大型石油石化建設(shè)項(xiàng)目，特別是大型油田設(shè)施、長(zhǎng)輸管線、煉油化工裝置建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程管理和實(shí)施。本文主要圍繞這種項(xiàng)目管理模式的問(wèn)題進(jìn)行探討。
　　
一、國(guó)外大型石油工程項(xiàng)目的典型項(xiàng)目管理模式
　　
(一)大型石油工程項(xiàng)目壽命周期階段劃分

國(guó)外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。各階段的主要工作內(nèi)容。
　　
(二)大型石油工程項(xiàng)目管理模式

由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項(xiàng)目定義階段的各項(xiàng)工作和實(shí)施階段對(duì)EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身情況來(lái)確定項(xiàng)目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請(qǐng)一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專(zhuān)業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專(zhuān)業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項(xiàng)目管理模式選擇大型石油工程項(xiàng)目管理模式選擇矩陣所示。
　
按照業(yè)主和專(zhuān)業(yè)工程公司在項(xiàng)目管理上的參與程度，中國(guó)石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來(lái)所承包的國(guó)際工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項(xiàng)目管理模式：

1　職能型PMC+EPC模式

業(yè)主授權(quán)項(xiàng)目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和控制，業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目中的PMC-美國(guó)FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國(guó)家石油公司(KNPC)全面管控項(xiàng)目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項(xiàng)目中的PMC－美國(guó)PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項(xiàng)目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)編制、EPC總承包招標(biāo)到項(xiàng)目全過(guò)程的管理工作，直至交工。

2　顧問(wèn)型PMC+EPC模式

項(xiàng)目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項(xiàng)目管理咨詢(xún)顧問(wèn)派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢(xún)和提出建議，輔助業(yè)主管理項(xiàng)目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項(xiàng)目中的PMC顧問(wèn)一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。

3　聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式

由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。根據(jù)項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項(xiàng)目管理程序體系一體化，參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目有一定的控制力，雙方共同對(duì)管理績(jī)效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過(guò)程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢(xún)公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項(xiàng)目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利 亞國(guó)家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
 
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國(guó)，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說(shuō)，目前國(guó)外大型石油工程的項(xiàng)目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
　　
(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engine