企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

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 中國越來越多的企業(yè)已經意識到，企業(yè)管理必須有一套切實可行的流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強的可能性很小。

 大量實例也證明了上述論點，改革開放20多年來，脫穎而出的中國許多優(yōu)秀本土企業(yè)無不重視管理，都是把管理作為企業(yè)競爭的核心，北京的聯(lián)想、深圳的華為與中興、青島的海爾，這些優(yōu)秀企業(yè)在管理制度創(chuàng)新方面已經給中國其它企業(yè)做出了榜樣。

 在和國外的咨詢顧問接觸過程中，我們了解到，西方企業(yè)如果要進入新的業(yè)務領域，首先做的是查看有沒有相應的流程來指導業(yè)務工作，如果沒有，首先是建立相應的流程與制度，然后才是做事，這與中國企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會建立流程形成天壤之別。

 我們通過調研發(fā)現，也有一些中國本土企業(yè)建立了規(guī)章制度，如ISO9000體系文件、CMMI體系文件、GMP體系文件，但這些流程在企業(yè)中沒有得到很好地執(zhí)行，流程制度在企業(yè)中已經成了聾子的耳朵——擺設，一提到流程制度執(zhí)行，成了老總們心中永遠的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執(zhí)行。

 國外企業(yè)為什么就能把制度貫徹執(zhí)行下去，中國企業(yè)為什么就不能，這些表面現象背后的根本原因到底是什么?

 經過對五十多家中國本土企業(yè)的調研診斷，以及和國外成熟的管理模式比較后，我們發(fā)現如下8個方面是導致流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

 一、企業(yè)領導對流程建設工作不重視

 在許多企業(yè)中，領導們認為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優(yōu)化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現象在中國企業(yè)中是非常普遍的。

 流程說大了就象一個國家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果企業(yè)領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;在新的流程推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業(yè)領導人在一些關鍵點上進行表態(tài)。深圳華為技術在引進IPD、ISC等管理變革時，CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話，如在IPD流程優(yōu)化項目啟動會上、試點啟動會上所做出的講話，成了許多企業(yè)在進行流程變革時爭相傳看的法寶。

 我們通過大量的咨詢項目的效果調查也發(fā)現，一個企業(yè)咨詢項目的效果往往與企業(yè)領導人重視程度成正相關關系，領導越重視，咨詢項目的效果就越好。

 二、為認證而認證

 現在許多中國企業(yè)開始重視管理體系的認證，從早期的ISO9000認證，到目前的CMMI體系認證、GMP認證，甚至有些地方政府對認證進行資助和鼓勵，這些體系認證，無疑對企業(yè)管理改進指明了道路。

 但是，有些企業(yè)對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業(yè)認證的初衷，為了認證，他們往往花費幾萬元買一套流程，這種出發(fā)點，往往會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。

 遇到這種情況，我們顧問往往會對企業(yè)管理者說，“企業(yè)要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發(fā)點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠的?！睘槭裁凑f破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發(fā)現，這些企業(yè)為了對付外審，往往是在外審人員到來之前幾天時間內，弄虛作假，補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業(yè)真實過程記錄。

 三、業(yè)務人員參與不足

 企業(yè)流程建設工作是流程部門和