項(xiàng)目計(jì)劃制定之初，最應(yīng)該關(guān)心的是什么？

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

資源不到位 項(xiàng)目必delay

　　制定項(xiàng)目計(jì)劃最應(yīng)該關(guān)心的是資源（主要是人力資源），然后才是時(shí)間。因?yàn)轫?xiàng)目周期到底有多長，在招標(biāo)過程中，基本上都可以圈定一個(gè)比較合理的時(shí)間，但資源卻直接影響到項(xiàng)目的質(zhì)量。

　　怎么選人，常用做法就多了：看簡歷，電話面試，如此種種。一定要按照自己的要求，挑好自己心目中的人選，確定資源到位的時(shí)間。

　　最近和一個(gè)乙方的朋友溝通，他提到說，很多時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理派下來的計(jì)劃，根本就是不可能完成的（通常情況下，不可能完成主要還是資源不足）。所以基本上項(xiàng)目還沒開始，就知道肯定要delay（延期），只是項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)死扛。

　　我的感覺是，一般供應(yīng)商資源不足在于后臺(tái)的人手，就是遠(yuǎn)程開發(fā)人員、測試人員，前臺(tái)的人員因?yàn)橐话闶乾F(xiàn)場的服務(wù)，很難偷工減料，但是后臺(tái)的就很容易了。

　　守好四道卡 過程不脫韁

　　計(jì)劃做好了，就是啟動(dòng)、開工，說幾個(gè)項(xiàng)目過程要注意的吧。

　?、夙?xiàng)目一旦開始，就是例外管理和過程控制。說到底目的都一樣，就是避免出現(xiàn)更大的簍子，在一開始就把問題扼殺在搖籃里面。

　　所以，越是乙方項(xiàng)目經(jīng)理說，一切OK，資源到位，進(jìn)度一天不差，而你卻沒費(fèi)什么精力的時(shí)候，就是越危險(xiǎn)的時(shí)候。風(fēng)險(xiǎn)不是暴露在桌面上的東西，因?yàn)橐坏┍┞读?，就是可控的，就總有辦法解決它；在底下潛伏著的，不知道到底有多大多嚴(yán)重，這才是最危險(xiǎn)的。

　　甲方的項(xiàng)目經(jīng)理一定要時(shí)刻懸著一顆心。做過項(xiàng)目的人都知道，通常前面看起來越順利，后面問題越大，所以危機(jī)意識(shí)是要時(shí)時(shí)刻刻都有的。

　　甲方的項(xiàng)目經(jīng)理在感覺到一切太順利的時(shí)候，就要出手了。常用的辦法無非是乙方的人給周報(bào)，強(qiáng)勢一點(diǎn)的做法是給乙方后臺(tái)的人打電話，問問進(jìn)度，增加檢查點(diǎn)；沒事就給個(gè)交付物，大大小小的東西都必須有交付物，不僅有，而且要正式，不是隨便“謝謝”忽悠一下就行。

　　這樣，甲方的項(xiàng)目經(jīng)理就能隨時(shí)掌握進(jìn)度，不讓項(xiàng)目偏離目標(biāo)。

　　②無論對待乙方還是你的客戶，根據(jù)每個(gè)人的習(xí)慣養(yǎng)成自己的提醒點(diǎn)。比如1月5日交東西，你1月3日就開始提醒他。否則你1月5日再問，他拖一下，至少3天過去了。一定要提前提醒，才能保證進(jìn)度。

　?、圻^程中肯定是有很多事情要做，而且不是計(jì)劃里面的，是為了達(dá)成目標(biāo)衍生出來的事情。所以分配事件的時(shí)候，還是兩點(diǎn)：誰完成，什么時(shí)間完成。這類事情跟蹤進(jìn)度的時(shí)候，絕對不能滿足說“正在做”，回答就是“做到哪里了？還剩什么？有什么問題？”

　　④階段性評審很重要。我們往往做階段性評審是為了展示成果，但是項(xiàng)目管理理論中說，階段性評審還是為了獲得進(jìn)入下一階段的通行卡。我們往往強(qiáng)調(diào)前者，忽略后者，反省起來還是應(yīng)該以暴露問題為主，并且設(shè)好質(zhì)量關(guān)卡。

　　實(shí)際項(xiàng)目中，很多時(shí)候?yàn)榱粟s進(jìn)度，就留下長串的bug列表，供應(yīng)商信誓旦旦地說什么時(shí)候怎么解決，就直奔下一階段去了。但是因?yàn)楹竺娴墓ぷ髁恳卜浅ｏ枬M，前面的bug列表無法解決徹底，一拖再拖，最后跟滾雪球似的，上線前，雪崩了。

　　所以說，還不如，每個(gè)階段就是必須達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后再放行，寧愿集中幾天解決這個(gè)階段的問題，也不要說總是用承諾來換取下一階段的冒進(jìn)。當(dāng)然我說的不是一個(gè)問題都沒有，但在buglist列表，不要留有重量級的問題。 轉(zhuǎn)貼于：http://www.leadge.com