項目計劃制定之初，最應(yīng)該關(guān)心的是什么？

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資源不到位 項目必delay

　　制定項目計劃最應(yīng)該關(guān)心的是資源（主要是人力資源），然后才是時間。因為項目周期到底有多長，在招標(biāo)過程中，基本上都可以圈定一個比較合理的時間，但資源卻直接影響到項目的質(zhì)量。

　　怎么選人，常用做法就多了：看簡歷，電話面試，如此種種。一定要按照自己的要求，挑好自己心目中的人選，確定資源到位的時間。

　　最近和一個乙方的朋友溝通，他提到說，很多時候，項目經(jīng)理派下來的計劃，根本就是不可能完成的（通常情況下，不可能完成主要還是資源不足）。所以基本上項目還沒開始，就知道肯定要delay（延期），只是項目經(jīng)理會死扛。

　　我的感覺是，一般供應(yīng)商資源不足在于后臺的人手，就是遠程開發(fā)人員、測試人員，前臺的人員因為一般是現(xiàn)場的服務(wù)，很難偷工減料，但是后臺的就很容易了。

　　守好四道卡 過程不脫韁

　　計劃做好了，就是啟動、開工，說幾個項目過程要注意的吧。

　?、夙椖恳坏╅_始，就是例外管理和過程控制。說到底目的都一樣，就是避免出現(xiàn)更大的簍子，在一開始就把問題扼殺在搖籃里面。

　　所以，越是乙方項目經(jīng)理說，一切OK，資源到位，進度一天不差，而你卻沒費什么精力的時候，就是越危險的時候。風(fēng)險不是暴露在桌面上的東西，因為一旦暴露了，就是可控的，就總有辦法解決它；在底下潛伏著的，不知道到底有多大多嚴重，這才是最危險的。

　　甲方的項目經(jīng)理一定要時刻懸著一顆心。做過項目的人都知道，通常前面看起來越順利，后面問題越大，所以危機意識是要時時刻刻都有的。

　　甲方的項目經(jīng)理在感覺到一切太順利的時候，就要出手了。常用的辦法無非是乙方的人給周報，強勢一點的做法是給乙方后臺的人打電話，問問進度，增加檢查點；沒事就給個交付物，大大小小的東西都必須有交付物，不僅有，而且要正式，不是隨便“謝謝”忽悠一下就行。

　　這樣，甲方的項目經(jīng)理就能隨時掌握進度，不讓項目偏離目標(biāo)。

　?、跓o論對待乙方還是你的客戶，根據(jù)每個人的習(xí)慣養(yǎng)成自己的提醒點。比如1月5日交東西，你1月3日就開始提醒他。否則你1月5日再問，他拖一下，至少3天過去了。一定要提前提醒，才能保證進度。

　　③過程中肯定是有很多事情要做，而且不是計劃里面的，是為了達成目標(biāo)衍生出來的事情。所以分配事件的時候，還是兩點：誰完成，什么時間完成。這類事情跟蹤進度的時候，絕對不能滿足說“正在做”，回答就是“做到哪里了？還剩什么？有什么問題？”

　　④階段性評審很重要。我們往往做階段性評審是為了展示成果，但是項目管理理論中說，階段性評審還是為了獲得進入下一階段的通行卡。我們往往強調(diào)前者，忽略后者，反省起來還是應(yīng)該以暴露問題為主，并且設(shè)好質(zhì)量關(guān)卡。

　　實際項目中，很多時候為了趕進度，就留下長串的bug列表，供應(yīng)商信誓旦旦地說什么時候怎么解決，就直奔下一階段去了。但是因為后面的工作量也非常飽滿，前面的bug列表無法解決徹底，一拖再拖，最后跟滾雪球似的，上線前，雪崩了。

　　所以說，還不如，每個階段就是必須達到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后再放行，寧愿集中幾天解決這個階段的問題，也不要說總是用承諾來換取下一階段的冒進。當(dāng)然我說的不是一個問題都沒有，但在buglist列表，不要留有重量級的問題。 轉(zhuǎn)貼于：http://www.leadge.com