對企業(yè)流程再造的一點認(rèn)識

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       企業(yè)流程再造作為適應(yīng)時代發(fā)展需要的階段性管理研究成果，對解決當(dāng)時大企業(yè)存在的一系列痼疾，醫(yī)治大企業(yè)病具有極為重要的實用價值。按照傳統(tǒng)專業(yè)化分工理論設(shè)置的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程在其誕生的初期，在企業(yè)規(guī)模尚不夠大時，的確具有很高的效率。但等到企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度，業(yè)務(wù)復(fù)雜到一定程度時，傳統(tǒng)分工理論模式下的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程就暴露出許多的問題，這些問題的直接結(jié)果就是效率低下。對于直接面對市場的企業(yè)來說，效率的低下就意味著適應(yīng)能力降低，應(yīng)變能力降低。這兩項能力降低的直接后果就是企業(yè)極可能被迅速變化的市場所淘汰。眾多的大企業(yè)衰敗事例也證明了這樣一種嚴(yán)酷的現(xiàn)實。

       面對這樣一種嚴(yán)酷的現(xiàn)實，一般化的小改小革已經(jīng)不能夠解決企業(yè)的實際問題了，必須從根本上解決困擾企業(yè)效率提高的一系列問題，即重新構(gòu)建企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，重新規(guī)劃設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這種從根本上解決問題的方法實際上就是一場深刻的革命了。也正是在這種客觀需求之下，倡導(dǎo)徹底打破傳統(tǒng)分工理論模式的激變論，就應(yīng)運而生了。這種激變式的流程再造，盡管沒有成體系的理論支撐，也缺乏模式化的樣板可以參照，但它確實提高了企業(yè)的效率，確實在一定程度上醫(yī)治了日益嚴(yán)重的大企業(yè)病，收到了實實在在的效果。

       筆者認(rèn)為要客觀地評價流程再造的地位與作用，必須考察當(dāng)時的背景，同時考察這一變革帶來的實際效果。管理領(lǐng)域的東西重在實際運用，重在實際效果，理論體系自然重要，理論對復(fù)制和推廣具有可復(fù)制、可推廣價值的管理模式與管理方法無疑具有很好的指導(dǎo)作用，對繼續(xù)往縱深發(fā)展也具有較好的指導(dǎo)作用，但理論必須與活生生的管理實踐相結(jié)合，從實際應(yīng)用的角度出發(fā)，實際應(yīng)用的可操作性與實際效果的有效性比理論體系更受歡迎。反過來講，那些形不成理論，或者叫做上升不到理論的的管理實踐也具有一定的價值，只不過是發(fā)揮更廣泛作用和更持久作用的可能性相對小了一些罷了。

       這個世界上的事物都是多面的，幾乎都存在從不同角度出發(fā)評判的缺陷或局限性。企業(yè)流程再造也同樣存在這個問題。幸好倡導(dǎo)者與應(yīng)用者往往不是同一批人，作為眾多的應(yīng)用者，首先應(yīng)該承認(rèn)其先進(jìn)之處和可利用價值，并結(jié)合企業(yè)的具體實際靈活地去運用，同時認(rèn)識到存在的局限性，盡量避免絕對化和不必要的教條化。運用其可用之處解決企業(yè)的實際問題就是了，完全沒有必要與其存在的缺陷較勁。更沒有必要象搞理論研究的學(xué)者那樣過分的挑剔和縝密地斟酌。要時刻記住搞理論研究與實際應(yīng)用還是有很大的不同之處的，兩者的分工是不同的。

       另外，流程再造在實際的應(yīng)用過程中，還存在一個范圍大小的問題。范圍大時可以大到整個企業(yè)的流程重組與再造，范圍小時可以小到一項具體業(yè)務(wù)的流程重組。從應(yīng)用的角度來看，流程再造提供了一種思想，一種理念，一種看問題的新角度。更為重要的是流程再造告訴我們許多看似無法更改的事物、無法解決的問題，實際上是可以改進(jìn)的，是可以重新設(shè)計與規(guī)劃的。這一點的意義與價值比成型的理論本身更顯得重要。如果從這一點上看，流程再造在理論體系上的欠缺也就顯得不那么重要了。

       最后，我們在企業(yè)實踐中具體應(yīng)用時，只要運用其先進(jìn)的思想就可以了。具體講，當(dāng)一個問題得不到解決或者應(yīng)用一般的手段長期解決不了的時候，我們是否可以考慮采用流程再造的方法把他推倒重來，重新搭建組織機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，以圖從根本上解決問題呢？答案當(dāng)然是可以的，肯定存在這種流程再造的可能性，至少值得我們嘗試一下。