淺談臺灣醫(yī)院的經(jīng)營管理模式

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　　臺灣醫(yī)院在激烈的經(jīng)營競爭中，對于管理與信息化的投入發(fā)展相對較更為重視與成熟。其中與大陸醫(yī)院的差別可以體現(xiàn)在下列兩個觀點：“管結(jié)果不如管源頭”、“控制比核算更重要”。對于成本管理更多傾向在于計算合理成本，并采取預(yù)算成本的管控方式落實責(zé)任中心制度，建立一套從標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生、評估、改善的循環(huán)管理機制。筆者進(jìn)一步比較兩岸醫(yī)院之間主要的經(jīng)營效益，可以發(fā)現(xiàn)兩岸醫(yī)院主要成本結(jié)構(gòu)雖然互為顛倒（臺灣醫(yī)院人事費成本約占45%～50%，藥品耗材約占25%，大陸醫(yī)院人事費成本約占25%，藥品耗材約占45%～50%），但臺灣醫(yī)院一般還能維持10%n左右的經(jīng)營利潤，而大陸醫(yī)院則幾乎處于持平或虧損狀態(tài)，兩者對成本管理的成效明顯造成經(jīng)營效益的差別。

　　臺灣醫(yī)院具體經(jīng)營管理模式：

　　（1）醫(yī)院組織-成本中心、責(zé)任中心；

　?。?）成本管理-單項成本、藥品（材料）收支差異管理；

　?。?）醫(yī)師費（PF）設(shè)計；

　?。?）工作量績效管理；

　?。?）?？平?jīng)營助理（職業(yè)管理人制度）；

　　（6）質(zhì)量管理－醫(yī)療質(zhì)量審議委員會、全面質(zhì)量管理、品管圈、病人為中心；

　?。?）互聯(lián)網(wǎng)（Internet）－掛號、員工教育、員工管理、衛(wèi)教知識提供；

　?。?）訊息化醫(yī)院（E-Hospital）－無紙化、無片化；

　　（9）營銷模式-醫(yī)訊、專題報導(dǎo)。

　　臺灣醫(yī)院管理的精髓是所謂“開源節(jié)流”，強調(diào)內(nèi)部管理在于追求合理化，外部發(fā)展要深具前瞻性的兩大原則。除落實以工作量計算各類職系人員的貢獻(xiàn)與價值外，同時配合在節(jié)流手段上，將醫(yī)院單一中心分解成數(shù)十到數(shù)百個不等的責(zé)任中心，建立各類合理成本的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化成本責(zé)任，將成本控制的責(zé)任同時落實到科，組，人。醫(yī)院實施責(zé)任中心的目的不外乎在于促使各科室收支責(zé)任劃分及明確歸屬、呈現(xiàn)臨床科室實際經(jīng)營狀況以供決策之參考，便于了解醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)況與徹底實施成本控制等方向。一般常分為內(nèi)部分成本中心與利潤中心兩大類。其中成本中心泛指以對醫(yī)院內(nèi)部單位提供服務(wù)為主要功能，無任何收入來源的部門。此類部門的管理以控制費用為手段，至于利潤中心則只部門對醫(yī)院內(nèi)、外部單位或人員提供服務(wù)，各項服務(wù)可由服務(wù)對象依據(jù)院外支付標(biāo)準(zhǔn)或內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價來計算部門收入。此類部門的管理以增加收入與控制成本雙管齊下為主。臺灣醫(yī)院飛快發(fā)展的20年期間，此管理模式也經(jīng)歷不斷調(diào)適與完善，同時也印證此管理模式的非常效果。因此筆者在融合兩岸醫(yī)療管理優(yōu)勢下，針對未來大陸醫(yī)院內(nèi)部的成本控制管理改革重點，提出幾點建議方向與作法：n以科室可控成本為目標(biāo)的臺灣模式。

　　醫(yī)院成本管理范疇包括藥品成本、工資與獎金、購置費、材料費、檢驗檢查成本和手術(shù)成本等，前4項成本之和一般達(dá)到醫(yī)院總成本的80%n以上。而其中藥品成本，材料成本，員工獎金，維修費用是醫(yī)院變動成本的主要構(gòu)成部分；至于工資和購置費是醫(yī)院固定成本的主要構(gòu)成部分。因此對于醫(yī)院而言，只要針對科室的藥品，材料，維修等的成本進(jìn)行有效控制，整個醫(yī)院的成本就自然會獲得滿意的效果。

　　醫(yī)院成本管控方法

　　1、藥品成本具體管控辦法

　　實際收支消耗控管，即醫(yī)院根據(jù)實際收支，給于一定損耗容許值后，依據(jù)實際消耗進(jìn)行采購。

　　實施源頭手段管控。有效降低藥品?。E）用。如減少開藥日數(shù)、門診醫(yī)囑預(yù)設(shè)開藥日數(shù)、各科門診無法開立別科藥品。

　　實施信息監(jiān)控。如以處方單張費用進(jìn)行同儕比較檢討、不同科醫(yī)師重復(fù)開藥給于權(quán)限管控，鎖檔管制、管控單張藥品最高品項數(shù)、公費醫(yī)療病患藥品費用上限限制等。

　　降低藥品單價作法。如增加復(fù)方藥，以減少開藥品項、水劑藥品改以小罐裝進(jìn)貨等。

　　2、工資獎金具體管控辦法

　　將全成本獎金核算制度更改為以工作量為基礎(chǔ)的核算制度，讓收入與獎金比例成平行曲線，避免背離。

　　實施醫(yī)、護(hù)、技全面分離，全面分析醫(yī)，護(hù)，醫(yī)技的每個行為，根據(jù)行為的工作強度，風(fēng)險性和投入成本（科室可控成本），變簡單的收減支為更加合理細(xì)化的行為獎金考核。

　　對醫(yī)技人員的工作做確認(rèn)和區(qū)分，從而明確界定其獎金績效的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，避免獎金只體現(xiàn)設(shè)備與儀器價值，不能客觀反映人員勞務(wù)貢獻(xiàn)。

　　3、維修費具體管控辦法

　　預(yù)算管控法：透過設(shè)備年限、使用率、以同期的年限遞減維修費用的85%～90%作為今年的目標(biāo)值，加以管控。

　　維修管控法：計算設(shè)備產(chǎn)值與設(shè)備殘值，當(dāng)維修預(yù)算高于產(chǎn)值或產(chǎn)值低于殘值時，則不必發(fā)費維修成本。

　　4、材料費具體管控辦法

　　針對器械，衛(wèi)材，低值，后勤物資分系統(tǒng)（低值、高值）、分類（收費、不收費）、分項（可計量、不可計量）管制。

　　計價計量：材料可計數(shù)，且可向病人收費。此類需采用材料計價數(shù)量和收入與科室領(lǐng)用數(shù)量和金額對比審核管控。具體將材料管控從經(jīng)驗式預(yù)測管理（科室領(lǐng)用計劃）走向數(shù)字化實務(wù)管理（科室耗時撥補）。避免材料漏費或跟病患超收。

　　計價不計量：材料可向病人收費，但每次使用的精確數(shù)量不易統(tǒng)計。如：滌綸編織線，手術(shù)線，縫合線，尼龍線等。此類需采用標(biāo)準(zhǔn)用量管制。建立常見或主要治療（手術(shù)）項目，材料標(biāo)準(zhǔn)用量（可改變型號規(guī)格，不可變動n數(shù)量）。以包盤或數(shù)量管制，將材料轉(zhuǎn)以同計價計量管控手段。

　　不計價計量：材料不向病人收費（通常包含在其它收費項目中），但材料每次可以精確計數(shù)。如X光球管，CTn球管，檢驗試劑等。此類一般采用設(shè)定使用標(biāo)準(zhǔn)次數(shù)管控。

　　不計價不計量：材料不向病人收費，且材料每次使用的精確數(shù)不易統(tǒng)計。如棉花等低值易耗材料，辦公耗材，采用支出預(yù)算比例管控。

　　從粗放式管理走向精細(xì)化管理；

　　從全院管理擴展到科室管理－甚至項目管理；

　　從經(jīng)驗式預(yù)測管理走向數(shù)字化實務(wù)管理；

　　從結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績效關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）管理；

　　從傳統(tǒng)“收減支”財務(wù)會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計；

　　從單一院區(qū)管理走向部門責(zé)任中心管理。具體而言，醫(yī)療機構(gòu)的管理制度主要還是必須著眼在環(huán)境的變化與機構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)而定。臺灣對于大陸而言雖是一個小島，但其醫(yī)院管理制度的發(fā)展，卻是在深刻具有市場競爭的實戰(zhàn)經(jīng)驗下不斷演進(jìn)改善，其主要精神乃在于透過責(zé)任中心制度的建立，結(jié)合目標(biāo)管理、績效獎勵等三套制度相輔相成，同時實施來達(dá)成機構(gòu)效益最大化的目的。而依據(jù)我們在大陸10多家醫(yī)院的實施成果，如此的管理制度與信息化導(dǎo)入后，一般醫(yī)院皆能達(dá)成營收增加25%n而至少20%的總成本下降的雙向效益。臺灣醫(yī)療市場的生態(tài)，醫(yī)療政策雖然與大陸不盡相同，但兩岸不論是在語言、生活、就醫(yī)上卻都又具有高度的相同文化與習(xí)慣。因此仍然可以找到許多足以借鑒的成功與失敗經(jīng)驗，都是可以相互比較學(xué)習(xí)的。