經(jīng)典實用：三大核心助你構(gòu)建完善KPI體系

上次談到KPI的幾個關(guān)鍵概念，這次主要是談KPI指標如何構(gòu)建?

首先，我們還是要弄清楚KPI指標庫和KPI指標體系兩個概念的區(qū)別。KPI指標庫是某個崗位或者某個組織一個時期所有的KPI指標的集合體，指標庫里的KPI之間沒有內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，只是量的積累，而KPI指標體系是指對一個崗位或者一個組織在一個考核周期內(nèi)篩選的KPI指標，這些KPI指標之間存在嚴密的邏輯關(guān)系，可謂是少之一個則太少，多之一個則太多，而我們經(jīng)常談的構(gòu)建某一個公司，一個部門或者一個崗位的KPI一般情況下應該是指的KPI體系。

究竟應該怎么建立KPI指標體系呢?要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：

1、企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

2、成功的關(guān)鍵因素是什么

3、什么是關(guān)鍵績效?

4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?

5、如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展?

6、定量考核與定性評價之間的關(guān)系?

7、是考核結(jié)果還是考核過程?

以上問題主要摘自彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結(jié)構(gòu)分解，從目標到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法?；诮PI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系;依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系;依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。

(一)依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而疏忽了對于流程責任的體現(xiàn)。

(二)基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過程的描述，如下圖：

(三)平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核一績效

改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工學習，信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品，服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡。這也是為什么平衡積分卡一直被認為是戰(zhàn)略管理工具，而并非只是單純的績效管理工具的原因。

依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發(fā)展規(guī)劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經(jīng)過年度經(jīng)營規(guī)劃來確定。

以上三種方法，是讓大家學會如何構(gòu)建KPI體系，也就是KPI指標之間應該用什么思路去提取，當你拿到一個部門的部門經(jīng)理給你的KPI指標之后，用什么方法去判斷這一套指標是否合格?就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。

KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。

通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效;第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

(一)標桿基準法

標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標桿基準法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)(如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等)。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。

標桿基準的分類

標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。

按照特性可以分為三類:

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標桿系統(tǒng)(總體戰(zhàn)略標準能標準、最佳實踐標準等)

管理職能的標桿系統(tǒng)(市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等);

跨職能的標桿系統(tǒng)(客戶標準、成本標準等)。

按照標桿參照的對象分為三類：

(1)個體行為標桿

(2)流程標桿

(3)系統(tǒng)標桿。

標桿基準法選擇指標的基本程序

(1)詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸;

(2)選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架;

(3)深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿)，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領;

(4)將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。

(二)成功關(guān)鍵要點分析法

成功關(guān)鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”);再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。

通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，分為三個步驟：

(1)通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。

(2)尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素;第二，分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個企業(yè)持續(xù)成功的障礙;第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。

(3)進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化。

(4)確定KPI。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI。

指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求;量化性，盡量使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平;易測算性，考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。

(三)戰(zhàn)略目標分解法

確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。

業(yè)務價值樹分析

業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領域。戰(zhàn)略目標確定以后，我們就要通過業(yè)務價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而確定關(guān)鍵的崗位和部門。

關(guān)鍵驅(qū)動因素分析

關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，通常我們要進行兩方面工作：第一是進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務指標;第二就是將后置的財務價值驅(qū)動因素與前置的非財務價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯(lián)系。

通過企業(yè)業(yè)務價值樹確定的關(guān)鍵指標僅僅是財務指標，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創(chuàng)造了價值，是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的評價。其缺點在于只能反映短期績效，不能反映長期績效;只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程;只能度量產(chǎn)出績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。不能度量績效驅(qū)動因素;

信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性及快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平。產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，以及先進信息技術(shù)的應用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。

當企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時，其成功(或失敗)是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。因此必須在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過對財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個方面關(guān)鍵要素的提煉，形成財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及員工管理策略目標，進一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、員工管理四個方面的指標，通過指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核到績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標，即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

公司一級KPI體系建立以后，還應當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。在分解時，依然采用平衡記分卡原則，即要求各部門根據(jù)部門的職責定位響應組織的戰(zhàn)略和策略目標，在組織戰(zhàn)略的指導下確定部門的目標，在組織策略目標的指導下分別確定部門的財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及員工管理策略目標。在部門策略目標的制定過程中，由于部門不僅承擔企業(yè)一級KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身組織建設、工作改進等責任，因此部門在確定策略目標前必須進行部門的SWOT分析

注：本節(jié)內(nèi)容多數(shù)參考了彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，對圖片部分因為版面問題做了刪減，請感興趣的朋友們好好讀讀這本書，一定會比看我的連載有更多啟示!看完這節(jié)，不知道朋友們是否會有一種感觸：沒想到談操作涉及的理論竟然更多!

第二種方法基于責任的KPI分解所涉及的表格：

第三種方法：基于職能分解KPI涉及表格：

(未完待續(xù))

此文原創(chuàng)于我的好朋友顆顆，本人將以連載的方式與大家分享，如有轉(zhuǎn)載，請注明【 原作者 ：顆顆 】

 顆顆談績效管理（一）也談績效管理

顆顆談績效管理（二）績效管理的理念和基本方法

顆顆談績效管理（三）績效管理與人力資源管理體系

顆顆談績效管理（四）績效難題答疑

顆顆談績效管理（五）逆境中如何推行績效管理

顆顆談績效管理（六）關(guān)于KPI的那些事