管理員工：不要讓稻草人去生蛋

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

• 華為一員工過勞死的消息使得人們關(guān)注起企業(yè)利益和員工利益如何平衡的問題。除了賺錢獲利，企業(yè)還肩負(fù)著哪些使命？一些專家給出的回答是：做企業(yè)也要讓員工成功。

  世界級企業(yè)要給世界級工資

  　　長江商學(xué)院院長項(xiàng)兵明確指出：世界級的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之一是企業(yè)要帶給員工世界級的工資收入，現(xiàn)在中國企業(yè)還沒有做到，所以中國還沒有世界級企業(yè)。

  　　日益流行的“企業(yè)公民”概念也在被中國企業(yè)界管理學(xué)界咀嚼，大家注意到，所謂企業(yè)公民，意味著企業(yè)是社會的公民，應(yīng)承擔(dān)起對社會各方的責(zé)任和義務(wù)。如為員工提供更好的工作環(huán)境和福利、為社會創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會和為社會發(fā)展作貢獻(xiàn)、為消費(fèi)者提供安全可靠的產(chǎn)品、同經(jīng)營合作伙伴建立良好的關(guān)系、關(guān)注環(huán)境和社會公益事業(yè)等等。

  　　中歐國際工商學(xué)院人力資源與組織研究中心主任楊國安教授透露：去年中歐人力資源和組織研究中心成立了“CEO學(xué)習(xí)聯(lián)盟”，邀請到飛利浦、可口可樂、強(qiáng)生、柯達(dá)、索尼等15家大型跨國公司的中國區(qū)CEO成為會員。當(dāng)被問到“一家公司要在中國取得成功，最關(guān)鍵的因素是什么？”時(shí)，這些CEO提到最多的是“人才管理”，并且認(rèn)為這是決定公司在中國市場成敗與否的第一關(guān)鍵要素。

  　　國際權(quán)威人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特咨詢公司2005年度中國最佳雇主調(diào)查顯示，對人才的強(qiáng)烈關(guān)注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面處于優(yōu)勢地位，員工的敬業(yè)度得分高達(dá)75%，而在其他參選公司只有50%。而且，最佳雇主公司的高績效員工的流失率也更低，中國地區(qū)最佳雇主公司62%的員工“幾乎從來沒有考慮過離開這里到別的公司工作”，63%的員工認(rèn)為“未來職業(yè)發(fā)展機(jī)會很好”。

  不要讓稻草人去生蛋

  　　員工成功與企業(yè)成功之間呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，其中的道理其實(shí)是很淺顯的?，F(xiàn)在問題的關(guān)鍵不在于我們是否意識到了讓員工發(fā)展的重要性，而在于我們怎么去認(rèn)識發(fā)展，怎么去實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

  　　翰威特的調(diào)查顯示，員工對其在公司內(nèi)部未來發(fā)展的看法會受到以下因素的影響：公司是否有體系與制度滿足其發(fā)展需求，是否讓員工承擔(dān)更多的職責(zé)和挑戰(zhàn)，是否向員工提供必要的培訓(xùn)。100%的最佳雇主會優(yōu)先考慮人才評估流程，80%的最佳雇主采用導(dǎo)師計(jì)劃和輪崗委派培養(yǎng)員工，而在其他公司，這些比例分別只有61%、37%和62%。最佳雇主都擁有正式的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程，他們不僅制定并實(shí)施這些發(fā)展計(jì)劃，還綜合運(yùn)用多種方式，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或管理團(tuán)隊(duì)親自負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)，并將此工作納入其工作考核范圍，而在一般的公司，這些活則大多由人力資源部門承擔(dān)。

  　　楊國安認(rèn)為，要讓員工成功，一是要樹立人才管理是種長期投資的理念，也就是說，明確人才是公司成敗的關(guān)鍵，所以對人才的期望很高，但投資同時(shí)也很高。投資不僅僅是錢的投入，還包括工作承諾、長期發(fā)展、培訓(xùn)、創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境等。二是找出公司獨(dú)特的價(jià)值主張或賣點(diǎn)，再運(yùn)用有效的人力資源管理來實(shí)現(xiàn)賣點(diǎn)。比如阿里巴巴提供員工“—個(gè)追求夢想的快樂社群”，馬云用五樣?xùn)|西來形容阿里巴巴這個(gè)快樂社群：藍(lán)藍(lán)的天——公司里的制度和決策是透明的；踏實(shí)的大地——公司的決策是從法律、道德和誠信出發(fā)，員工在公司做事情很踏實(shí)；綠色的森林——公司創(chuàng)造環(huán)境讓員工可以不斷創(chuàng)新；流動的大?！獑T工可以跨部門、跨事業(yè)部流動；和諧的社區(qū)——人與人之間是和諧的，員工們的價(jià)值觀和做事方法一致，沒有太多沖突。

  　　蓋洛普中國有限公司副董事長方曉光指出：現(xiàn)在大家都講以人為本的管理，但只是在口頭上把員工放在所謂人本的第一位置，這是不夠的。在員工管理上，管理者有四大責(zé)任，第一是選拔，第二是提出要求，第三是激勵(lì)，第四是培養(yǎng)和發(fā)展。傳統(tǒng)的說法是，提拔就是發(fā)展，最后的結(jié)果，大部分人不可能被提拔，因?yàn)槲恢锰倭?。我們首先要承認(rèn)人是不一樣的，你在行的地方和我在行的地方不一樣。有的人擅長研發(fā)，但做不了銷售；有的人的長處在于管理銷售代表，幫助他們發(fā)展，但是缺少去成交的本事，一到關(guān)鍵時(shí)候就不好意思跟人砍價(jià)，經(jīng)過砍價(jià)學(xué)習(xí)班回來之后還是不好意思和人砍價(jià)……有很多東西是人的本性。那么什么叫發(fā)展？就是尋找員工和組織的兩個(gè)吻合。第一個(gè)是員工的才干和組織的需求應(yīng)該基本吻合；第二個(gè)是員工的個(gè)人理想和組織的使命應(yīng)該基本吻合。員工發(fā)展的前提就是揚(yáng)長避短。讓魚去游泳，讓兔子去跑，而不要讓稻草人去生蛋。簡單地說，就是第一把人看準(zhǔn)，第二把人用對?？礈?zhǔn)了稻草人是一個(gè)什么樣的人，然后把他用對，別讓他去生蛋。因?yàn)榈静萑藳]有生蛋的優(yōu)勢和潛能，讓他去生蛋叫揚(yáng)短避長。讓稻草人繼續(xù)做他看守莊稼的工作吧，因?yàn)樗龅煤茫铱梢缘玫綉?yīng)有的認(rèn)可，這就是發(fā)展。這種人本管理才叫真正的人本管理。鼓勵(lì)稻草人生蛋，甚至把稻草人自己誤導(dǎo)的、不切實(shí)際的、時(shí)髦的一些想法當(dāng)成了發(fā)展，那么最后的結(jié)果就會是雙輸?shù)?。稻草人最后會很沮喪，自尊心蕩然無存，一無所獲。

  有快樂才會有佳績

  　　讓員工成功！一些企業(yè)已有很好的實(shí)踐。

  　　在殼牌公司，績效評估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長。經(jīng)理會聽取員工個(gè)人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商在下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。殼牌公司每一個(gè)員工都有一個(gè)績效卡，卡上有很多項(xiàng)目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個(gè)項(xiàng)目中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的績效卡上，有一個(gè)特別項(xiàng)目用于考核該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說，下屬員工得不到應(yīng)有的發(fā)展將是主管和經(jīng)理們的過錯(cuò)。殼牌每個(gè)項(xiàng)目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵(lì)員工發(fā)揮個(gè)性，而且充分調(diào)動其積極性。例如，在跨部門會議時(shí)，專門由一位員工擔(dān)任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責(zé)是在與會人員的想法一致時(shí)負(fù)責(zé)“挑釁”：沒有新的想法了嗎？

  　　英國最大的私營企業(yè)維珍集團(tuán)旗下有近200家公司。維珍集團(tuán)董事長兼總裁理查德·布蘭森說：“如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現(xiàn)。顧客自然也會喜歡和你的企業(yè)打交道。我花很大力氣去激勵(lì)員工，每個(gè)月我都會親自寫信給他們。我們沒有正式的董事會議，誰有什么想法都可以直接打電話或?qū)懶鸥嬖V我，取得我的認(rèn)可?！彼言谂c英國航空公司的誹謗案中獲得的61萬英鎊賠償金與當(dāng)時(shí)所有的維珍員工平均分配。每一位維珍員工都得到了被稱為“英國航空公司津貼”的166英鎊。這件事情傳遞給所有員工的信息是：他們一起贏得了一次巨大的勝利。

  　　Google公司總部像一座“游樂天堂”，員工們想什么時(shí)候來上班就什么時(shí)候來，甚至可以帶自己的孩子或?qū)櫸锕穪砩习?；員工們累了，可以在辦公室中比比劍，或到理發(fā)室給自己理個(gè)發(fā)，公司里的排球場、游泳池、臺球桌等娛樂休閑設(shè)施，員工們可以隨意使用。

  　　思科有著世界上獨(dú)一無二的全員期權(quán)方案：40％的期權(quán)是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個(gè)普通員工，只要干滿12個(gè)月，在股權(quán)上的平均收益是3萬美元。對于想要收購的“獵物”，思科首席執(zhí)行官錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個(gè)投資者手中還是在上層經(jīng)理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業(yè)文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個(gè)月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價(jià)錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。