關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力魅力在企業(yè)中的價值體現(xiàn)

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團(tuán)隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團(tuán)隊中不允許存在不同意見。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團(tuán)隊中發(fā)生的沖突，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力建設(shè)中作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊氣氛，提高團(tuán)隊的整體績效。

不同性質(zhì)的沖突，從領(lǐng)導(dǎo)力魅力來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突和認(rèn)知層沖突的積極作用。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見的自由，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，將事實擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

如果你的核心團(tuán)隊里沒有沖突，大家一團(tuán)和氣，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，對領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉·來格禮曾經(jīng)說過：“如果兩個人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實上已經(jīng)成了“光桿司令”？這時，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是企業(yè)管理制度出現(xiàn)了問題？
 

靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
 

在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導(dǎo)實踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，丹尼爾·戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當(dāng)今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導(dǎo)方式，即強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)盟型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)、帶頭型領(lǐng)導(dǎo)和教練型領(lǐng)導(dǎo)。

就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實踐來看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。
 

與企業(yè)的發(fā)展相匹配
 

在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說：“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量，引導(dǎo)員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合“耐心說服式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力就會大打折扣，甚至?xí)哑髽I(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強(qiáng)制型”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。
 

與文化背景相適應(yīng)
 

每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對不同文化背景的團(tuán)隊或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。

例如，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，企業(yè)在做決策時經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進(jìn)行客觀的評論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，在領(lǐng)導(dǎo)力魅力中，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

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