中層執(zhí)行力不佳的三個大層面

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商場角逐的大環(huán)境中結(jié)果必然是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)間的競爭也愈來愈激烈，使得企業(yè)在打拼市場的同時，必須面對企業(yè)的發(fā)展問題。在制定的戰(zhàn)略方向和正確決策之后，是否有效，最重要是各階層的執(zhí)行能力，然面，當前在很多企業(yè)，“執(zhí)行鏈”上往往存在這樣一種現(xiàn)象：高層批評中層執(zhí)行力差，中層埋怨員工執(zhí)行力差，員工對上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層執(zhí)行力差。作為中流砥柱的中層管理者，儼然成了各種矛盾的焦點。

一、 中層執(zhí)行力不佳總共歸納為三個大層面：

(一)：中層管理者自身因素層面。

問題：中層在企業(yè)里擔當承上啟下、承點啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔更多協(xié)調(diào)者的角色，較之于基層，他們需要承擔更多決策者的角色，所以中層管理者在執(zhí)行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話筒”，基層的“草包經(jīng)理”。

作為領(lǐng)導人，在強制執(zhí)行命令時，難免會引起一些人的不滿，有的中層主管不敢做這個“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業(yè)規(guī)定的行為睜一只眼，閉一只眼，結(jié)果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好，但他們有一個共同的不足，就是欠缺中層管理角色的認知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時的進行角色轉(zhuǎn)換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導下屬工作，不能更有效地發(fā)揮團隊的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機和乘客的不同：當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你的心境就會完全改變。你的眼睛只能看著前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風景。而這些中層雖然人是司機了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。

對策：加強中層管理者的自身綜合素質(zhì)，使他們改變錯誤觀念。中層管理者要從提高自身素質(zhì)入手，不斷提高自身能力，塑造個人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者要對他們進行必要的培訓，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現(xiàn)進行評價，對于那些缺乏管理能力的人應(yīng)該回到技術(shù)人員的位置上，這樣才能發(fā)揮他們的功效，對于企業(yè)來說，少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干，而對員工來說也是發(fā)揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實力讓職工心甘情愿的服從和信賴，而不是其在領(lǐng)導職位上的權(quán)威。中層管理者要增強分析和判斷意識，在行業(yè)復雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認真分析形勢，自覺并堅定貫徹落實好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時代發(fā)展的步伐。要服從大局，增強合作意識。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標中的一個策略，要站在企業(yè)大局上，將本職工作有機地與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，發(fā)揮高層決策的整體效應(yīng)。

(二)高層因素層面

問題：重權(quán)、抓權(quán)、不放權(quán)這種“高層集權(quán)的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發(fā)展。隨著公司的不斷擴張，管理部門的增加，也就是公司進入快速成長期后這種管理模式就會制約公司的發(fā)展。高層管理者對于別人的決策，總覺得不太放心，于是事無巨細，都要自己參與、自己決策，中層管理人員只能成為被動的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用。

對策：進行有效授權(quán)。要根據(jù)中層管理者的管理能力進行授權(quán)。對于不太成熟的中層管理者，應(yīng)該對他們多加監(jiān)督與指導;而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業(yè)知識與經(jīng)驗，而且有較強的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和主動性。在授權(quán)之后，領(lǐng)導人或主管必須對授權(quán)工作進行監(jiān)督，定期召開會議討論工作進度，實行目標管理;定期溝通工作表現(xiàn)，實行績效管理;并且最好運用具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行考核，用達標率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵他改善工作，更好地發(fā)揮執(zhí)行力。

(三)企業(yè)層面的問題

問題一：目標不明確。目標是執(zhí)行的前提，沒有目標，執(zhí)行就無從下手，更不用談執(zhí)行力了。每個企業(yè)都有自己的遠、中、近期規(guī)劃，但真正落到執(zhí)行層，執(zhí)行者對計劃的茫然卻是普遍的現(xiàn)象。在企業(yè)中、基層，甚至是企業(yè)高層，也都存在著對企業(yè)目標不求甚解的狀況。這種目標的不明確或不理解導致了執(zhí)行的低效。

對策：改進制定目標的方法。執(zhí)行力需要一個明確目標。只有當目標明確后，執(zhí)行力才有了前進的方向;目標明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團隊的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。目標的不明確或不理解很大程度上就是因為沒有解決好企業(yè)目標的層次。企業(yè)的目標是全企業(yè)員工共同來實現(xiàn)的，不是一兩個高層開幾個會就可以解決的，企業(yè)的目標要體現(xiàn)參與性。因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標設(shè)定科學的組織結(jié)構(gòu)與人員編制，將企業(yè)目標按層次分解到每個員工的工作目標。用具體的工作任務(wù)來幫助員工明確目標和理解目標。企業(yè)應(yīng)把企業(yè)共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關(guān)系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。目標細分，把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執(zhí)行力方向和執(zhí)行情況一目了然。這樣既有利于目標的實現(xiàn)，也有利于制定考核標準。

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