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甲方屢次選錯(cuò)乙方終致項(xiàng)目暴斃
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來源:泛普軟件我在一家制造企業(yè),屬于集團(tuán)公司。總部設(shè)有IT部門,項(xiàng)目一般都是實(shí)施第三方軟件,所以做項(xiàng)目不是內(nèi)部的非軟件項(xiàng)目(比如制度建立之類),就是實(shí)施類項(xiàng)目。
我的職位是項(xiàng)目管理,自己做項(xiàng)目的同時(shí),也要管理部門內(nèi)同事的項(xiàng)目。我接觸比較多的,是失敗的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),不過我喜歡分享失敗經(jīng)驗(yàn),這樣成長(zhǎng)得快些。
1個(gè)項(xiàng)目5家搶 先淘汰2家
我參與過一個(gè)集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目,總裁非常重視,由IT和業(yè)務(wù)部門合作,分兩個(gè)階段完成。第一步是選擇供應(yīng)商,過程極為漫長(zhǎng)而曲折,從去年3月開始,到10月才選定。我們選供應(yīng)商雖然招標(biāo),但結(jié)果是根據(jù)IT和業(yè)務(wù)部門的人一起討論出來的,不是那種當(dāng)場(chǎng)打分再公布結(jié)果的正規(guī)做法。
當(dāng)初來交流的供應(yīng)商,有A、B、C、D、E五家:A成名已久,但在我們項(xiàng)目方面看起來經(jīng)驗(yàn)最少;B是風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè),發(fā)展很快,一年就從400人擴(kuò)到1500人,行業(yè)客戶數(shù)量居第二,都是大型客戶;C是小公司;D是小公司,但從市場(chǎng)占有率看卻最高;E是大公司,經(jīng)驗(yàn)也還可以。
第一輪下來,E雖然大,但從朋友那里打聽到,E在某公司做的項(xiàng)目?jī)?nèi)部宣布失敗,大家肯定不敢要。C公司小,經(jīng)驗(yàn)一般,加上過來演示的人不怎么樣,說話帶著濃重的口音,我們實(shí)在聽不懂,技術(shù)構(gòu)架也不怎么樣,里面還有非常陳舊的內(nèi)容。所以第一輪基本就淘汰了E和C。
一個(gè)好的售前,除了業(yè)務(wù)能力還需要什么?極好的溝通能力,形象好--不一定是美貌,而是給人感覺很專業(yè),很白骨精(白領(lǐng)、骨干、精英)的樣子,就有氣勢(shì)了。
甲方看中乙方 乙方卻出爾反爾
前期交流的時(shí)候,我的領(lǐng)導(dǎo)就看上了D公司的售前,要求我們的項(xiàng)目由他當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理,D公司的銷售總監(jiān)答應(yīng)了。第二輪的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門推薦了D公司,和D公司也談妥了??雌饋硪磺许樌?,我們把領(lǐng)導(dǎo)簽字的中標(biāo)通知書給了D公司,D公司也馬上派了項(xiàng)目經(jīng)理過來做需求調(diào)研。但是問題馬上出來了。
①D公司派來的項(xiàng)目經(jīng)理不是當(dāng)初承諾的售前,而是另外一個(gè)溝通能力不太好的人,和客戶交流了半天,也說得不甚明白,反應(yīng)比較慢。
②D公司在投標(biāo)文件里寫到,有Oracle的產(chǎn)品,但實(shí)際交流中發(fā)現(xiàn),Oracle的產(chǎn)品還在開發(fā),至少要等3個(gè)月才能出來。
③這是最重要的一點(diǎn),我們希望供應(yīng)商直接進(jìn)場(chǎng)干活,做完需求做實(shí)施,等到詳細(xì)需求調(diào)研完了,確定完項(xiàng)目準(zhǔn)確的難度、范圍之后再簽合同,時(shí)間將會(huì)拖上一個(gè)來月。在合同沒有簽訂的時(shí)候供應(yīng)商也要干活。但供應(yīng)商覺得,只能做一個(gè)簡(jiǎn)單的需求調(diào)研,且是作為合同附件用的,必須要等合同簽訂了才能進(jìn)場(chǎng)。
我的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是非常講究供應(yīng)商選擇和管理的。后來我才知道,一開始他就壓供應(yīng)商C,要求不簽合同,拿了中標(biāo)通知書就開始干活,實(shí)際上他不是蠻橫不講理,他有他的理由。
甲方給出觀察期 猶不見乙方誠(chéng)意
我在第一次需求調(diào)研、也是第一次見D公司的項(xiàng)目經(jīng)理后,把發(fā)現(xiàn)的3個(gè)問題馬上報(bào)告了我的領(lǐng)導(dǎo),他立刻意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。
①D公司沒有派出當(dāng)初承諾的人,來的是這個(gè)公司的八大元老之一,溝通能力一般,說明D公司很可能是沒人了。前面說過了,D是個(gè)小公司,所以得力的人力資源一定是個(gè)問題。
②D公司有欺騙行為。我的領(lǐng)導(dǎo)想起之前有兩次,D公司承諾給出的文檔都拖了時(shí)間。我的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?,他開始懷疑D公司的誠(chéng)信度。我們打電話問D公司怎么回事的時(shí)候,他們一開始的態(tài)度就是抵賴。
③所有的老板,不是希望一件事做得漂亮,而是希望一件事可控,可控的失敗比不可控的勝利更為他們所需要。我的領(lǐng)導(dǎo)要求供應(yīng)商不簽合同就進(jìn)場(chǎng),是打擊供應(yīng)商的氣焰,讓他們受我的領(lǐng)導(dǎo)控制。但是不要誤會(huì),不是欺壓,只是可控。
領(lǐng)導(dǎo)教育我,要供應(yīng)商可控,一開始要大力打壓,讓他們聽話,但是承諾的東西一定要做到;在項(xiàng)目過程中,要友好合作,不要欺壓供應(yīng)商,要以理服人,友好協(xié)商。控制供應(yīng)商是為了在關(guān)鍵點(diǎn)上不走偏。這個(gè)問題上,領(lǐng)導(dǎo)沒有壓住供應(yīng)商D。
于是問題②就成了問題③的一個(gè)藉口,白紙黑字的D也跑不掉,我們召回了中標(biāo)通知書。這個(gè)時(shí)候,D跑來又是道歉,又是承諾可以先進(jìn)場(chǎng)再簽合同,還說項(xiàng)目接著做。整整4天,我們沒有任何回應(yīng)。
其實(shí)這4天當(dāng)中,我的領(lǐng)導(dǎo)還在觀察D公司,但D公司的人不知道,只有銷售天天打電話、喊口號(hào),說"我們還在接著做你們的項(xiàng)目,我們還是很有誠(chéng)意的。"而做項(xiàng)目的人一個(gè)也沒看見,文檔一篇也沒有,郵件一封也沒有。領(lǐng)導(dǎo)終于死心了,覺得D公司沒有誠(chéng)意,于是D被徹底干掉了。
由此說明,對(duì)于乙方來說,其實(shí)很多時(shí)候,事情并沒有看上去那么絕望,如果想挽回什么就表達(dá)真正的誠(chéng)意。如果4天當(dāng)中,D公司的技術(shù)人員等等,真的和我們聯(lián)系,認(rèn)真工作,我相信D公司還是有機(jī)會(huì)的。只是D公司自己放棄了,所謂自助者天助,D放棄了,我們更沒有理由堅(jiān)持。
重新挑選乙方仍選錯(cuò) 甲方項(xiàng)目最終暴斃
還剩A和B兩家公司。當(dāng)初業(yè)務(wù)部門和我都喜歡供應(yīng)商B,所以領(lǐng)導(dǎo)順從了我們意愿,選了B。但不幸的是,在是否提前進(jìn)場(chǎng)這個(gè)問題上,領(lǐng)導(dǎo)又和B干上了(甲方和乙方的利益點(diǎn)不同,在這種問題上一定會(huì)出問題)。
之后,領(lǐng)導(dǎo)和B公司的高層吵了一架,大家徹底崩了。我們?cè)俣冉ㄗh改為供應(yīng)商A,但因?yàn)樵S多原因,業(yè)務(wù)部門的人選擇了供應(yīng)商B。再之后,項(xiàng)目出了很多問題而失敗,從源頭上講,選擇錯(cuò)了供應(yīng)商是最根本原因。
我把領(lǐng)導(dǎo)選擇供應(yīng)商的幾條標(biāo)準(zhǔn)和原因告訴大家,給甲方和乙方的人一點(diǎn)參考。
①高層關(guān)系良好。這是為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的第一目標(biāo),供應(yīng)商可控。不要覺得奇怪,我的幾個(gè)老板都是這條原則優(yōu)先的。
領(lǐng)導(dǎo)常用的幾個(gè)方法,比如,供應(yīng)商實(shí)施顧問一開始在我們這不聽話的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)當(dāng)著實(shí)施顧問的面打電話給供應(yīng)商的高層,把實(shí)施顧問臭罵一頓,聲色俱厲。如果這個(gè)時(shí)候供應(yīng)商的高層馬上道歉,接著聲色俱厲把手下罵一頓,那么這個(gè)供應(yīng)商基本還是可控的;反之,這個(gè)供應(yīng)商非常危險(xiǎn)。
當(dāng)然,還會(huì)有要求提前進(jìn)場(chǎng)一類的事情發(fā)生,我的領(lǐng)導(dǎo)就是要突破供應(yīng)商的底線,但是前面說了,領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)遵守承諾。
②項(xiàng)目資源明確且優(yōu)良。因?yàn)楣?yīng)商不管多大,里面的人一定是良莠不齊的,再好的公司也有不好的實(shí)施顧問。公司的管理不一定跟得上,常常是項(xiàng)目延期了,客戶忍無可忍了才被發(fā)現(xiàn)。業(yè)界超牛的公司做砸項(xiàng)目的比比皆是,而成敗,常常是系于做項(xiàng)目的幾個(gè)人身上,其中最重要的當(dāng)然是項(xiàng)目經(jīng)理。
③重視案例。方法論每個(gè)公司都有,見多了絕對(duì)沒啥新鮮的。方法論是必須落地的,所以案例就是方法論、公司資歷一大堆的落地表現(xiàn)。我們常?;ǜ嗟臅r(shí)間,去了解供應(yīng)商的案例情況。
④公司成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性。這是兩個(gè)有點(diǎn)矛盾的要素,成長(zhǎng)性當(dāng)然是為了能跟上我們公司的發(fā)展,但是又要穩(wěn)定地成長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè),常見問題就是發(fā)展神速,管理跟不上,我們的項(xiàng)目就是吃了這個(gè)虧,沒人管了。
所以一年規(guī)模就翻個(gè)番的企業(yè),值得甲方好好考慮。當(dāng)然,如果甲方足夠大,大到什么公司都不敢輕視你,也不會(huì)有這個(gè)問題。但甲方通常只是一般的大而已,己方在發(fā)展過程中,對(duì)新員工的培訓(xùn)等等根本不足。大項(xiàng)目多,人手不足,于是一個(gè)新手就成了你的項(xiàng)目經(jīng)理,后患無窮。(it168)
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