甲方屢次選錯(cuò)乙方終致項(xiàng)目暴斃

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我在一家制造企業(yè)，屬于集團(tuán)公司。總部設(shè)有IT部門，項(xiàng)目一般都是實(shí)施第三方軟件，所以做項(xiàng)目不是內(nèi)部的非軟件項(xiàng)目（比如制度建立之類），就是實(shí)施類項(xiàng)目。

我的職位是項(xiàng)目管理，自己做項(xiàng)目的同時(shí)，也要管理部門內(nèi)同事的項(xiàng)目。我接觸比較多的，是失敗的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，不過我喜歡分享失敗經(jīng)驗(yàn)，這樣成長(zhǎng)得快些。

1個(gè)項(xiàng)目5家搶 先淘汰2家

我參與過一個(gè)集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目，總裁非常重視，由IT和業(yè)務(wù)部門合作，分兩個(gè)階段完成。第一步是選擇供應(yīng)商，過程極為漫長(zhǎng)而曲折，從去年3月開始，到10月才選定。我們選供應(yīng)商雖然招標(biāo)，但結(jié)果是根據(jù)IT和業(yè)務(wù)部門的人一起討論出來的，不是那種當(dāng)場(chǎng)打分再公布結(jié)果的正規(guī)做法。

當(dāng)初來交流的供應(yīng)商，有A、B、C、D、E五家：A成名已久，但在我們項(xiàng)目方面看起來經(jīng)驗(yàn)最少；B是風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)，發(fā)展很快，一年就從400人擴(kuò)到1500人，行業(yè)客戶數(shù)量居第二，都是大型客戶；C是小公司；D是小公司，但從市場(chǎng)占有率看卻最高；E是大公司，經(jīng)驗(yàn)也還可以。

第一輪下來，E雖然大，但從朋友那里打聽到，E在某公司做的項(xiàng)目?jī)?nèi)部宣布失敗，大家肯定不敢要。C公司小，經(jīng)驗(yàn)一般，加上過來演示的人不怎么樣，說話帶著濃重的口音，我們實(shí)在聽不懂，技術(shù)構(gòu)架也不怎么樣，里面還有非常陳舊的內(nèi)容。所以第一輪基本就淘汰了E和C。

一個(gè)好的售前，除了業(yè)務(wù)能力還需要什么？極好的溝通能力，形象好--不一定是美貌，而是給人感覺很專業(yè)，很白骨精（白領(lǐng)、骨干、精英）的樣子，就有氣勢(shì)了。

甲方看中乙方 乙方卻出爾反爾

前期交流的時(shí)候，我的領(lǐng)導(dǎo)就看上了D公司的售前，要求我們的項(xiàng)目由他當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，D公司的銷售總監(jiān)答應(yīng)了。第二輪的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門推薦了D公司，和D公司也談妥了?？雌饋硪磺许樌?，我們把領(lǐng)導(dǎo)簽字的中標(biāo)通知書給了D公司，D公司也馬上派了項(xiàng)目經(jīng)理過來做需求調(diào)研。但是問題馬上出來了。

①D公司派來的項(xiàng)目經(jīng)理不是當(dāng)初承諾的售前，而是另外一個(gè)溝通能力不太好的人，和客戶交流了半天，也說得不甚明白，反應(yīng)比較慢。

②D公司在投標(biāo)文件里寫到，有Oracle的產(chǎn)品，但實(shí)際交流中發(fā)現(xiàn)，Oracle的產(chǎn)品還在開發(fā)，至少要等3個(gè)月才能出來。

③這是最重要的一點(diǎn)，我們希望供應(yīng)商直接進(jìn)場(chǎng)干活，做完需求做實(shí)施，等到詳細(xì)需求調(diào)研完了，確定完項(xiàng)目準(zhǔn)確的難度、范圍之后再簽合同，時(shí)間將會(huì)拖上一個(gè)來月。在合同沒有簽訂的時(shí)候供應(yīng)商也要干活。但供應(yīng)商覺得，只能做一個(gè)簡(jiǎn)單的需求調(diào)研，且是作為合同附件用的，必須要等合同簽訂了才能進(jìn)場(chǎng)。

我的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是非常講究供應(yīng)商選擇和管理的。后來我才知道，一開始他就壓供應(yīng)商C，要求不簽合同，拿了中標(biāo)通知書就開始干活，實(shí)際上他不是蠻橫不講理，他有他的理由。
甲方給出觀察期 猶不見乙方誠(chéng)意

我在第一次需求調(diào)研、也是第一次見D公司的項(xiàng)目經(jīng)理后，把發(fā)現(xiàn)的3個(gè)問題馬上報(bào)告了我的領(lǐng)導(dǎo)，他立刻意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

①D公司沒有派出當(dāng)初承諾的人，來的是這個(gè)公司的八大元老之一，溝通能力一般，說明D公司很可能是沒人了。前面說過了，D是個(gè)小公司，所以得力的人力資源一定是個(gè)問題。

②D公司有欺騙行為。我的領(lǐng)導(dǎo)想起之前有兩次，D公司承諾給出的文檔都拖了時(shí)間。我的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜?，他開始懷疑D公司的誠(chéng)信度。我們打電話問D公司怎么回事的時(shí)候，他們一開始的態(tài)度就是抵賴。

③所有的老板，不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失敗比不可控的勝利更為他們所需要。我的領(lǐng)導(dǎo)要求供應(yīng)商不簽合同就進(jìn)場(chǎng)，是打擊供應(yīng)商的氣焰，讓他們受我的領(lǐng)導(dǎo)控制。但是不要誤會(huì)，不是欺壓，只是可控。

領(lǐng)導(dǎo)教育我，要供應(yīng)商可控，一開始要大力打壓，讓他們聽話，但是承諾的東西一定要做到；在項(xiàng)目過程中，要友好合作，不要欺壓供應(yīng)商，要以理服人，友好協(xié)商。控制供應(yīng)商是為了在關(guān)鍵點(diǎn)上不走偏。這個(gè)問題上，領(lǐng)導(dǎo)沒有壓住供應(yīng)商D。

于是問題②就成了問題③的一個(gè)藉口，白紙黑字的D也跑不掉，我們召回了中標(biāo)通知書。這個(gè)時(shí)候，D跑來又是道歉，又是承諾可以先進(jìn)場(chǎng)再簽合同，還說項(xiàng)目接著做。整整4天，我們沒有任何回應(yīng)。

其實(shí)這4天當(dāng)中，我的領(lǐng)導(dǎo)還在觀察D公司，但D公司的人不知道，只有銷售天天打電話、喊口號(hào)，說"我們還在接著做你們的項(xiàng)目，我們還是很有誠(chéng)意的。"而做項(xiàng)目的人一個(gè)也沒看見，文檔一篇也沒有，郵件一封也沒有。領(lǐng)導(dǎo)終于死心了，覺得D公司沒有誠(chéng)意，于是D被徹底干掉了。

由此說明，對(duì)于乙方來說，其實(shí)很多時(shí)候，事情并沒有看上去那么絕望，如果想挽回什么就表達(dá)真正的誠(chéng)意。如果4天當(dāng)中，D公司的技術(shù)人員等等，真的和我們聯(lián)系，認(rèn)真工作，我相信D公司還是有機(jī)會(huì)的。只是D公司自己放棄了，所謂自助者天助，D放棄了，我們更沒有理由堅(jiān)持。

重新挑選乙方仍選錯(cuò) 甲方項(xiàng)目最終暴斃

還剩A和B兩家公司。當(dāng)初業(yè)務(wù)部門和我都喜歡供應(yīng)商B，所以領(lǐng)導(dǎo)順從了我們意愿，選了B。但不幸的是，在是否提前進(jìn)場(chǎng)這個(gè)問題上，領(lǐng)導(dǎo)又和B干上了（甲方和乙方的利益點(diǎn)不同，在這種問題上一定會(huì)出問題）。

之后，領(lǐng)導(dǎo)和B公司的高層吵了一架，大家徹底崩了。我們?cè)俣冉ㄗh改為供應(yīng)商A，但因?yàn)樵S多原因，業(yè)務(wù)部門的人選擇了供應(yīng)商B。再之后，項(xiàng)目出了很多問題而失敗，從源頭上講，選擇錯(cuò)了供應(yīng)商是最根本原因。

我把領(lǐng)導(dǎo)選擇供應(yīng)商的幾條標(biāo)準(zhǔn)和原因告訴大家，給甲方和乙方的人一點(diǎn)參考。

①高層關(guān)系良好。這是為了實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的第一目標(biāo)，供應(yīng)商可控。不要覺得奇怪，我的幾個(gè)老板都是這條原則優(yōu)先的。

領(lǐng)導(dǎo)常用的幾個(gè)方法，比如，供應(yīng)商實(shí)施顧問一開始在我們這不聽話的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)當(dāng)著實(shí)施顧問的面打電話給供應(yīng)商的高層，把實(shí)施顧問臭罵一頓，聲色俱厲。如果這個(gè)時(shí)候供應(yīng)商的高層馬上道歉，接著聲色俱厲把手下罵一頓，那么這個(gè)供應(yīng)商基本還是可控的；反之，這個(gè)供應(yīng)商非常危險(xiǎn)。

當(dāng)然，還會(huì)有要求提前進(jìn)場(chǎng)一類的事情發(fā)生，我的領(lǐng)導(dǎo)就是要突破供應(yīng)商的底線，但是前面說了，領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)遵守承諾。

②項(xiàng)目資源明確且優(yōu)良。因?yàn)楣?yīng)商不管多大，里面的人一定是良莠不齊的，再好的公司也有不好的實(shí)施顧問。公司的管理不一定跟得上，常常是項(xiàng)目延期了，客戶忍無可忍了才被發(fā)現(xiàn)。業(yè)界超牛的公司做砸項(xiàng)目的比比皆是，而成敗，常常是系于做項(xiàng)目的幾個(gè)人身上，其中最重要的當(dāng)然是項(xiàng)目經(jīng)理。

③重視案例。方法論每個(gè)公司都有，見多了絕對(duì)沒啥新鮮的。方法論是必須落地的，所以案例就是方法論、公司資歷一大堆的落地表現(xiàn)。我們常?；ǜ嗟臅r(shí)間，去了解供應(yīng)商的案例情況。

④公司成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性。這是兩個(gè)有點(diǎn)矛盾的要素，成長(zhǎng)性當(dāng)然是為了能跟上我們公司的發(fā)展，但是又要穩(wěn)定地成長(zhǎng)。風(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)，常見問題就是發(fā)展神速，管理跟不上，我們的項(xiàng)目就是吃了這個(gè)虧，沒人管了。

所以一年規(guī)模就翻個(gè)番的企業(yè)，值得甲方好好考慮。當(dāng)然，如果甲方足夠大，大到什么公司都不敢輕視你，也不會(huì)有這個(gè)問題。但甲方通常只是一般的大而已，己方在發(fā)展過程中，對(duì)新員工的培訓(xùn)等等根本不足。大項(xiàng)目多，人手不足，于是一個(gè)新手就成了你的項(xiàng)目經(jīng)理，后患無窮。(it168)