成本管理：項目盈利的實戰(zhàn)策劃

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　　《孫子兵法》十三章，在第一章就強調了策劃的重要性：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎!吾以此觀之，勝負見矣。”

　　商務性的策劃是提升項目盈利水平的有效途徑

　　所謂商務策劃，就是從事商務活動的策略，是以獲得社會交換中的更多優(yōu)勢和利益為目標，通過創(chuàng)造性思維的有效整合，形成完整執(zhí)行方案的過程。根據首部企業(yè)經營創(chuàng)新人才測評標準——《商務策劃師資質認證標準》(試行本)的定義：商務策劃是創(chuàng)新型的更加獲益的經營決策方式，是發(fā)現并應用規(guī)律、整合有限資源、實現最小投入最大產出，把虛構變成現實的商務過程。

　　項目商務策劃是以合同管理為前提，通過綜合分析項目各種因素，結合生產、技術等環(huán)節(jié)，通過預先策劃形成完整商務實施方案，化解風險，推進項目管理精細化，追求效益最大化的活動過程，其實現的途徑是在整個項目實施過程中的“開源”與“節(jié)流”。

　　項目商務策劃的主要工作有5個方面：

　　合同管理方面的策劃。一個項目的商務策劃應圍繞項目的合約進行，需要解決的問題就是在滿足項目合約要求的前提下如何獲得最好的效益。因此，首先應在項目投標和談判簽約階段仔細研究招標文件和投標圖紙，找出項目盈虧點和風險點，制定恰當的投標策略，仔細測算并合理鎖定項目目標成本;還要認真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調整方式及范圍、價款支付方式等條款，制定合同談判策略。其次，在工程開工后的初始階段，要做好認真的而不是應付式的合同交底和中標預算的交底工作，組織項目相關人員學習合同，研究合同，做到字斟句酌，反復推敲，從中分析出存在的漏洞和面臨的風險，并制定具體的應對措施。再次，作好分包的策劃，包括甲指分包和專業(yè)分包單位的資格預選和招投標工作，科學確定分包模式，合理設計和起草分包合同及采購合同，加強與分包單位的溝通和對接，做到分包策劃出效益。

　　下表為某建筑公司對合同進行分析后制定的對策(局部)，從中不難看出對項目經濟效益的作用：

　　序號合同約定分析對策責任人

　　1現場住宿場地緊張，合同約定不得在建筑物地上部分安排住宿言外之意在地下室部分住人是可以和業(yè)主協(xié)商的項目經理

　　2合同條款：“如未完成當月進度計劃，則進度款相應扣減20%，待趕上進度后支付”報送的施工進度總計劃必須保守技術部

　　3合同條款：“工程完工后支付80%，其余在結算完后支付”施工過程中盡量將變更簽證確認隨進度報量，平時資料準備好經營部

　　4合同條款;”因承包人造成工期拖延的，在拖延期間的材料上漲價差由承包人承擔”言外之意，因非承包人原因工期拖延時材料漲價的費用可以簽證，應密切關注材料價格信息，及時辦理簽證物資部

　　5合同條款：“提前三個月報送甲供材計劃，承擔報送不及時導致的一切責任”加強工作計劃的前瞻性，辦理好計劃的簽收記錄技術部

　　6合同條款：“水泥價格上下浮動超出5%按同期市場價調整價款”進一步和業(yè)主協(xié)商價格調整依據，密切關注材料信息價格和市場價格，爭取價差最大化物資部

　　筆者一位項目經理朋友在華東某市承接一項工程時，合同約定工程材料的采購“必須實行公開招標選定供應商”，而且，“貨到招標方(指施工單位)工地后，由招標方會同監(jiān)理、業(yè)主三方共同取樣后委托國家有關權威機構檢測”。但他卻“根據甲方的建議”，未經招標直接選擇了材料供應商;又根據建設單位的建議在供貨方生產場地取樣送檢，對“甲方的建議”卻未收集相關的證據。先不說所取試樣是否同實際進場材料為同一批次產品，其檢測結果是否有效，單其選擇供應商的方法和送檢試件的抽取方法已違背了合同約定，勢必會在今后被以違約之名承受本不應有的損失。

　　成本管理方面的策劃。一是合理測算計劃成本(即項目實施過程中可支出的最大控制額度，下同)和確定項目經理的責任成本目標，堅持“標價分離”的原則，避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數的做法;二是認真做好投標預算、中標預算與計劃成本的對比分析工作，重點分析投標清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風險點;三是內部成本控制的策劃，從組織措施、技術措施、經濟措施等多方面以及人工費、材料費、機械使用費、措施費等直接費的控制，專業(yè)分包費用的控制，間接費的控制等方面，尋找并制定全員、全方位、全過程成本控制的新思路和新方法。例如，某施工企業(yè)在中原某高速公路施工中，針對鋼筋作為占項目成本比例最大的一項，提出首先控制鋼筋收料數量的準確性，每一批供料都由指定的物資員采用過磅與檢尺計算理論重量兩種方法校核驗收;其次是要求下料時，由技術員和鋼筋工長嚴格審核鋼筋料表，發(fā)現問題及時修改，審核完的鋼筋料表方可送往制作場進加工;第三是對于現場綁扎和搭接超長部分，要求班組將之截取，板筋扎前鋼筋工長和棟號負責人親自劃線布置間距，在誤差允許范圍內節(jié)約鋼筋根數。一系列措施的實施有效地控制了材料成本。深圳某金融大廈施工單位經策劃使用新Ⅲ級鋼筋代替Ⅱ級鋼筋，不但可以節(jié)約鋼筋使用費用5%，還可以相應降低鋼筋的運輸費用、人工費用、加工費用15%，使工程總造價降低，同時還可以增加建筑物安全儲備和混凝土結構強度。

　　二次經營方面的策劃。所謂二次經營就是甲、乙雙方簽定合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務經濟行為，施工企業(yè)的二次經營一般指合理利用變更，謀取經濟效益的行為?！耙淮谓洜I抓任務，二次經營抓效益”，二次經營包括四種類型：主動型、被動型、自然型、政策型。

　　主動型二次經營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等，通過合同價款的調整與確認、認質認價材料的報批、設計與方案的優(yōu)化等策劃，增強盈利能力。中鐵某工程局在西北某高速公路施工中，通過圖紙審核，提出多處變更，針對5#大橋空心薄壁墩柱數量少、施工難度大等問題，提出將空心薄壁墩改為實心雙柱墩，C30砼變?yōu)镃35砼;針對隧道進口地質條件差，2#大橋川臺不穩(wěn)定的情況，提出加設擋土墻防護;對道路改線的設計提出增設橋梁意向等建議。這些措施不僅保證了工程質量和施工工期，而且有效提高了經濟效益。

　　被動型二次經營即平常所說的簽證索賠。施工圖紙拖延或不全、工程變更(包括已施工而又進行變更和項目增加或局部尺寸、數量變化等)、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能提供相關資料，承包商又無法預見的情況(如地質情況、軟基處理等，該類項目一般對工程數量增加或需重新投入的新工藝、新設備)等，都應構成索賠的理由。如前述中原某高速公路在涵洞施工的過程中，由于當地地下水位比較高，經過檢測基本上在地下0.5m以下就出現滲水的現象，進行基坑開挖必須要進行至少20—30天左右的井點降水，經核算每道涵洞因此會增加2-5萬元的成本。項目部約請監(jiān)理和業(yè)主代表查看現場，確認地下水位造成開挖基坑成本費用增加的問題，同意給予補償。在涵洞主體施工完成進行臺背回填時同樣遇到了地下水位高的問題，需要對基底進行處理，他們又請求業(yè)主工程部和監(jiān)理現場查看，提出涵背回填需要對基底進行軟基處理(50cm片石+30cm碎石)，后經業(yè)主下文同意。此兩項得到了100余萬元的補償處理費用。

　　某集團公司的定性、定量、定價、計價的“二次經營四步法”，較好地詮釋了二次經營的工作流程。

　　風險管理方面的策劃。一是采用羅列細分法列出項目風險因素清單，并以重點強化法和整合求異法分析風險發(fā)生頻率(概率)和風險后果程度，還可采用故障樹分析法利用圖解的形式將大的風險分解成更加具體的小風險，或對各種引起風險的原因進行分解，根據風險因素影響度的大小順序逐一確定風險對策(風險回避、損失控制、風險分隔、風險轉移等)。二是注意策劃輸出的合法合規(guī)性，以及對可能觸碰的法規(guī)規(guī)章“紅線”的化解對策，在工程施工的全過程中，關注項目行為的合法有效性、施工合同履約規(guī)范性、分包及物資采購規(guī)范性、依據合同條款收取工程款及時性等，及時發(fā)現法律風險，解決風險問題。三是合理預見風險影響的全局性。例如，反常的氣候條件造成工程的停滯，將會影響整個工程項目的后期計劃，影響后期所有參與者的工作;它不僅會造成工期延長，而且會造成費用的增加，造成對工程質量的危害。有時即便是局部的風險，也可能會隨著項目的發(fā)展其影響逐漸擴大。

　　對外關系方面的策劃：項目施工生產的順利進行，離不開良好的外部環(huán)境。根據各崗位工作性質和需要，分工合作，建立全方位、多層次的關系協(xié)調網絡，是項目商務策劃的另一項重要工作。需協(xié)調關系的各相關方包括從各級政府建設主管部門、參與項目建設的投資者、業(yè)主、設計、監(jiān)理單位，環(huán)保、消防、衛(wèi)生、勞動、公安等部門一直到項目周邊居民社區(qū)。

　　中鐵某局承包中原地區(qū)某高速公路施工時，項目征地拆遷不到位且施工區(qū)段范圍內為水稻田，群眾水稻沒有收割，他們在進行清表施工過程中經常遭到當地群眾的阻撓，時不時到項目部堵門。且當地“砂霸”、“石霸”猖獗，要求項目部在砂石料采購方面由他們采購，并且價格由他們定，工程進展舉步維艱。項目部從地方協(xié)調，技術管理、安全管理、質量管理、施工組織、成本控制、資金管理等多方面入手明確分工，責任落實到人。不但有效化解了阻力，而且總是超額完成總監(jiān)辦下達工程計劃。

　　筆者尤為項目經理朋友，前幾年就曾對筆者說，他在施工中面對的,除本企業(yè)的上級外，還有來自28個方面的“指令”，甚至附近社區(qū)的老太太也會不時來工地“發(fā)號施令”。顯然，28+N個相關方的協(xié)調全靠項目經理一人是無法勝任的，只有一種溝通方式也是不行的。

　　項目生產技術性策劃應建立在“經濟合理”的基礎上

　　生產技術性策劃系指為完成施工生產任務設置目標、規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關資源而進行的計劃活動。包括施工方案策劃、工程質量策劃、安全生產策劃、文明施工策劃、現場管理策劃、施工進度安排、施工設備配置等。

　　生產技術性策劃以施工組織設計的編制為代表，在我國建筑施工企業(yè)已有多年的經驗，然而，縱觀企業(yè)的施工組織設計和各類施工方案，一般都是就技術說技術，就施工說施工，編制施工組織設計只作為技術管理制度的一項工作，它主要追求施工效益而很少考慮經濟效益，存在只注重組織技術措施，不注重經濟管理的內容，以至在實施過程中不講成本，沒有實現經濟效益的目標。而這方面的潛力極大。筆者曾讀過一篇某集團公司深圳某金融中心項目的介紹，該工程為混凝土框剪結構，原擬采用雙排外腳手架，周轉材料約需鋼管2750噸，扣件55萬個，市場價鋼管按每米每月0.36元，扣件為每個每月0.24元，平均按租期6個月計算，僅鋼管扣件的租金就需要2336400元。該公司根據工程具體情況，經過計算，外腳手架改用爬架，使用了65個電動提升裝置，爬架使用周期12個月，每套電動提升裝置7200元，每套提升裝置人工費3000元，共計(7200+3000)×65=663000元，僅腳手架一項就節(jié)約成本2336400—663000=1673400元。

　　施工組織設計內容是根據不同工程的特點和要求，根據現有的和可能創(chuàng)造的施工條件，從事實出發(fā)，決定各種生產要素的結合方式。選擇合理的施工方案是施工組織設計的核心，應根據多年積累的建筑施工技術資源，同時借鑒國內外先進施工技術，運用現代科學管理方法并結合工程項目的特殊性，從技術及經濟上互相比較，從中選出最合理的方案來編制施工組織設計，使技術上的可行性同經濟上的合理性統(tǒng)一起來。筆者前些年還曾讀過另一篇同上述案例類似的報道，中交集團某航務工程局在廣州新沙港工程投標時，將原設計的扶壁式碼頭改為格式鋼板樁碼頭，技術先進，施工簡便，更重要的是報價較標底降低了43%!經濟效益非常明顯。

　　此外，編制各類專項施工方案也是一樣，應通過充分討論、對比、優(yōu)化，結合經濟技術分析，選擇科學合理施工方案。要強調人、材、機、管理費等綜合成本最優(yōu)，而不是僅僅強調技術上是否可行。

　　方案的選擇會給項目成本和現場管理帶來重大的影響，而且這些方案一旦確定，其影響很難因現場的管理而得到控制。因此，項目生產技術性策劃必須同商務策劃實行聯(lián)動，對每一個擬采用的施工方案或管理模式進行經濟技術分析，選擇科學合理又經濟適用的方案。