成本管理：論施工企業(yè)項目成本管理

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　　一、施工企業(yè)項目成本管理的一般原則

　　(一)成本最小化原則

　　施工項目成本管理的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進(jìn)不斷降低項目成本,以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是,在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各種降低成本的潛力,使可能變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面,要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達(dá)到的合理最低成本水平,同時,應(yīng)注意確保工程的質(zhì)量和安全。

　　(二)成本責(zé)任制原則

　　為了實行全面成本管理,必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解,以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé),班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé),以做到層層保證,定期考核評定。

　　(三)成本管理科學(xué)化原則

　　成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容,企業(yè)管理要實行科學(xué)化,必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運(yùn)用于成本管理。例如,在施工項目成本管理中,可以運(yùn)用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、不確定性分析方法和價值工程等。

　　二、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

　　(一)成本控制意識差

　　工程項目的成本控制,指在工程施工過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中,通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價,對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制,及時糾正各種偏差,把施工費(fèi)用控制在成本控制計劃范圍之內(nèi)。長期以來,成本管理意識淡化施工企業(yè)的成本管理,還留在經(jīng)營者這一層,尚未傳遞到全體員工。有些項目簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本的責(zé)任控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工費(fèi),如果技術(shù)人員現(xiàn)場布置不合理,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)用的增加,如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員只是成本控制的組織者,而不是成本控制的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本控制。

　　(二)成本全過程控制不力

　　項目部各業(yè)務(wù)部門在成本控制系統(tǒng)中運(yùn)作不力,很多施工企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化,普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計,沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件和工期的要求,結(jié)果對成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下,即使在施工階段技術(shù)和措施制定得再完善,也起不到控制成本的作用。

　　(三)沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點,前些年成本失控、虧損嚴(yán)重的大形勢下,以成本控制為重,是形勢所迫,而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點,國家在糾偏,企業(yè)也要糾偏,否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程,進(jìn)度控制要擺在第一位。但為了保證工程的按期交付,盲目趕工期要進(jìn)度,會造成工程成本的額外增加。為了提高工程質(zhì)量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程質(zhì)量不合格,返工和停工又會造成經(jīng)濟(jì)的損失。這樣顧及不全面,發(fā)展失衡,都會造成成本流失。

　　(四)非生產(chǎn)性開支居高不下

　　近年來,企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費(fèi)用開支增長過快,這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上,一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大,自然費(fèi)用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴(kuò)大,項目部機(jī)構(gòu)設(shè)置增加,管理人員增多,各種費(fèi)用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長,計提養(yǎng)老、住房等其它附加費(fèi)的比例逐年增加。主觀上,一是沒有嚴(yán)格施行財務(wù)預(yù)算管理;二是非生產(chǎn)性費(fèi)用開支沒有很好地施行責(zé)任成本管理,費(fèi)用開支控制不嚴(yán);三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大,使折舊費(fèi)、材料消耗、修理費(fèi)增加;四是費(fèi)用開支隨意性大,有的超計劃標(biāo)準(zhǔn),花錢存在攀比,講排場和浪費(fèi)的現(xiàn)象等等。

　　(五)成本管理方法不合適

　　成本管理側(cè)重于對耗費(fèi)的控制,忽視成本管理方法的探討,缺乏實現(xiàn)規(guī)劃、事中控制、事后總結(jié)、以及缺乏三者之間的聯(lián)系和整合。投標(biāo)時沒有一個較系統(tǒng)的方法去處理投標(biāo)之前的事務(wù),另外,在施工期當(dāng)發(fā)現(xiàn)投標(biāo)價格出現(xiàn)問題,施工人員不會有效反映給定標(biāo)的人,將來也就無法做出改善。各部門分離,各部門著重自己部門的繁忙工作,彼此之間甚少聯(lián)系,各部門只關(guān)心自己內(nèi)部目標(biāo)報告和工作,財務(wù)會計部的目標(biāo)是準(zhǔn)時提供報表,很少關(guān)注報表與其它部門的關(guān)系和使用。