成本管理：施工項目成本管理系統(tǒng)模型的構建

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[摘 要] 成本管理與控制是施工工程項目部管理的中心，也是施工企業(yè)能否盈利的關鍵，但目前施工項目成本管理系統(tǒng)大多是以整個施工企業(yè)為出發(fā)點來構建的。本文從施工項目部的角度來構建項目成本管理系統(tǒng)，通過對施工過程中成本管理活動的分析，建立了施工項目成本管理模型。

[關鍵詞] 項目管理；成本管理；管理模型；掙得值法　　

　　1 引 言
　　
　　在施工項目管理活動中，成本管理是一個逐步明晰化的過程。從項目的籌備、實施到最后的竣工，管理人員在每一個階段都必須有效地使用專門知識和技術去預測和控制成本，并不斷地協調成本目標與工期目標、質量目標之間的關系，以確保整個工程能夠保質保量地如期完工，實現預期利潤。但是，要在項目一開始就做出精確的成本估算，并要實現對成本的實時監(jiān)控，掌握成本與工期之間的對應關系，在手工操作的情況下是很難辦到的，因此必須建立施工項目成本管理信息系統(tǒng)。
　　
　　2 施工項目成本管理系統(tǒng)
　　
　　項目成本管理系統(tǒng)(PCMS，ProjectCostManagementSystem)是通過對成本的預測、估算、核算來實現對成本的控制的，它體現了成本信息化的過程。目前的項目成本管理系統(tǒng)大多是從投資者的角度來管理項目成本的，施工企業(yè)的成本管理系統(tǒng)則往往是從整個企業(yè)的角度來構建的，以施工項目部為主體而設計的成本管理系統(tǒng)并不多見。但是，施工企業(yè)由于其特有的經營管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項目成本管理系統(tǒng)。首先，工程項目的施工是以項目部為單位進行的，項目部是作為成本中心而存在的。項目部經理人員的主要任務之一就是通過對工程成本的事前預測、事中控制和事后評估來降低成本，實現盈利。其次，工程項目的施工通常是分散進行的，經理人員獨立負責整個項目人、財、物的管理工作，項目部也可以被看成是一個獨立的生產運作機構，它與整個施工企業(yè)的聯系并不是非常緊密。再次，作為項目部的經理人員要將工期計劃、成本計劃與質量指標很好地結合，及時地跟蹤成本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應的成本控制措施，如果不利用信息系統(tǒng)幾乎是不可能完成這些工作的。

　　以施工項目部為對象建立的施工項目成本管理系統(tǒng)構建的方法與一般的信息系統(tǒng)是一樣的，不同點在于通過對項目部成本管理活動的分析，建立關于施工項目成本管理的模型。此模型不僅要反映項目成本管理的過程，幫助管理者合理規(guī)劃資源，核算各項成本指標，更要能夠動態(tài)地描述出計劃成本、預算成本和實際成本之間的關系，為管理者進行成本控制提供指導。
　　
　　3 施工項目成本管理模型
　　
　　3．1 施工項目成本管理活動分析

　　施工企業(yè)在與客戶簽訂工程施工合同后成立工程項目部，項目部的主要職責一方面是根據施工合同的要求，按質按時地完成施工工作；另一方面是通過對整個項目進行事前、事中和事后的成本控制以實現該項目的預期利潤。項目部作為成本中心，它所需要控制的成本范圍是由企業(yè)決定的。施工企業(yè)根據工程合同標的，采用倒推法，在扣除預期利潤、稅金后確定合同總成本(計劃成本BCWS)，該計劃成本就是項目部的預算成本(BCWP)的上限。施工項目成本管理可以劃分為事前計劃、事中控制和事后考評三個階段：事前計劃包括編制資源計劃、成本估算、成本預算三個步驟；事中控制包括成本核算與分析、成本控制兩方面；事后考評指的是成本決算。在建立成本管理系統(tǒng)時，可以用六大模塊來具體反映項目成本管理活動。我們將首先給出成本管理模型的IDEFO圖，再進一步對其分析、說明。
　　
　　3．2 施工項目成本管理模型(見下頁圖1)
　　
　　3．3 施工項目成本管理過程分析

　　3．3．1資源計劃編制

　　編制資源計劃的目的是要確定完成項目活動需要的物質資源(如人員、設備、物資)的種類和需要量。項目部管理人員在接受任務以后，首先根據合同和施工設計圖對該項目進行工作分解，編制工程項目分解表。即將項目劃分為一個個較小的、更易管理的工作單元，以便識別出項目中需要的資源、技術、時間，提高資源、成本及時間占算的準確性。工程項目分解表也是進行項目成本估算、預算和控制的基礎。其次，確定工程項目分解表中每一工作單元所需的人員、物資、設備等資源的種類、數量及使用時間，并將其匯總確定完成整個工程所需各項資源的種類、數量及時間。在這一過程中，項目部需考慮企業(yè)現有的可供使用的人員、物資及設備情況，并結合企業(yè)或行業(yè)的定額標準進行分析。在確定人工定額時，可根據不同的工作性質采用不同的定額標準。例如技術性較強的工種，輔助工種采用時間定額計算；鋼筋、混凝上等工種可采用產量定額計算。確定機械臺班定額時也可采用同樣的方法。第三，通過市場詢價及分析預測方式制定各類資源的單價表。最后，將以上各項數據分類、匯總、計算，制定出工程項目計劃人力資源需求表、物資需求表、設備需求表。此三項需求表應包含各類資源的需求數量、單價、總價。另外，對于不同的施工方案可能有不同的資源組合方式，那么就需要項目管理人員在綜合考慮成本、技術、時間及質量等多種因素的基礎上做出選擇。

　　3．2．2 成本估算

　　成本估算是在編制資源計劃的基礎上對于工程項目成本做出一個更全面的計劃。管理人員通過對合同標的、各類資源計劃需求表、企業(yè)內外部資源單價及企業(yè)歷史項目成本數據的分析，采用施工項目成本估算實物法，進一步確定出該項目的直接工程成本、間接成本及其他費用。具體估算步驟是：
　　3．3．2．1根據已經編制好的資源需求表匯總后估算出工程項目的直接工程費

　　直接工程費包括人工費、材料費、機械使用費(含自有施工機械和租賃機械所發(fā)生的安裝、拆卸、使用和進出場費)；

　　3．3．2．2 以直接工程費為基礎，按合同約定或歷史經驗估算工程其他直接費用

　　其他直接費用包括材料二次搬運費、臨時設施費、生產工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等；

　　3．3．2．3將以上兩項合計后估算出直接工程成本；

　　3．3．2．4估算間接費用

　　間接費＝直接費x間接費費率。在確定間接費率時可參照企業(yè)以往的經驗或合同條款；

　　3．3．2．5占算工程施工預算總成本

　　預算總成本＝人工費+材料費+施工機械使用費+其他直接費用+間接費。

　　3．3．3 成本預算

　　工程項目成本預算與估算是不同的，最大的區(qū)別在于預算提供的成本是按時間分布的，目的是要實現對成本實施情況的動態(tài)監(jiān)控。成本預算是成本管理與控制的最重要的環(huán)節(jié)之一，它為工程項目以后的成本管理提供了一個可以比較的標準。在這一過程中，所要做的主要工作就是根據項目進度計劃的要求，將成本估算的各項結果按時間分解到各年、季度、月、旬或周，以便項目部各部門能夠進一步明確責任、開展工作。成本預算工作的結果是要完成成本預算單和預算表，以及給出預算成本的時間一成本累計曲線圖。

　　成本預算單是按照各分項目或工作單元給出的，它必須包括分項目內容、負責人或供應商、項目開始和結束的時間、預算成本數額(按人工費、設備費、材料費分別填列)。

　　時間一成本累計曲線圖的橫坐標表示時間(月)，縱坐標表示成本(萬元)。它的繪制步驟是：

　?、俑鶕こ添椖窟M度計劃書和每單位時間內需用的各類資源量，計算單位時間成本；
　　
　　3．3．4 成本核算與分析

　　在任何一個成本管理系統(tǒng)中，成本核算都是非常關鍵的，因為它起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進行成本分析和考核的依據，通過與預算數據的比較可以明確預算制定得是否合理、執(zhí)行得是否有效。作為工程項目的成本核算主要是借助于會計賬、表，采用通常的項目成本法進行計算。在此基礎上，采用各種成本分析的方法，評判出成本執(zhí)行的狀況。成本分析的方法有與他類型企業(yè)相同的分析方法，如比較法、比率法、因素分析法、目標成本差異分析法，也有其特有的分析方法，如專項成本分析法和綜合成本分析法。專項成本分析法又包括成本盈虧異常分析、工期成本分析和質量成本分析。成本盈虧異常分析主要從產值與施工任務單的實際工作量和工程進度是否同步，資源消耗與施工任務單的實耗人工、材料和機械使用情況是否同步，其他費用(如料差、臺班費)的產值與實際支付是否同步、預算成本與產值是否同步、實際成本與資源消耗是否同步這五個方面來對比分析成本盈虧的情況。工期成本分析是運用因素分析法，找出目標工期成本與實際工期成本之間產生差異的原因。綜合成本分析法是工程項目成本分析廣泛采用的一種方法，它通過對計劃成本、預算成本和實際成本的“三算”對比，分別計算產生偏差的原因，為今后進一步的成本管理提供幫助。它既要在分項工程成本分析中采用，也要在竣工成本分析中采用。成本核算與分析的結果是產生成本變動因素分析表、成本動態(tài)比較表、分項工程成本分析表、月度成本盈虧異常情況分析表、預算成本差異分析表。

　　3．3．5 成本控制

　　施工項目的成本控制是控制項目預算的變更并及時調整以達到控制目的過程，它貫穿于整個成本管理過程，這也是它與成本核算與分析的最大不同點。成本核算與分析僅僅是對前期成本預算執(zhí)行情況的總結和分析，成本控制則是從成本預算開始執(zhí)行時就已進行了。本文前面提到的時間一累計成本圖、綜合成本分析法都是成本控制的方法。在這個模塊中，主要是采用掙得值法(Earnedvalue)，通過使用“掙得值”的概念來進行成本、進度的績效分析，給出掙得值評價曲線圖，針對出現的偏差給出相應建議。掙得值法是國際上較流行的項目成本管理方法，它包括三個基本指標：BCWS(BudgetedCost ofWorkScheduled)即計劃成本，指根據批準認可的進度計劃和預算，到某一時點應當完成的工作所需使用資金的累計值(它是可以同時反映出項目進度和費用的指標，BCWS在施工過程中一般保持不變，除非合同有變更)。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即預算成本，指根據批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需使用資金的累計值(它以貨幣的形式反映了滿足質量標準的工程項目的實際進度)。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即實際成本，指到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額。以上的三個基本值都是關于時間進度的函數，它們可以被反映在掙得值評價曲線圖中，如圖2。
　　
　　圖中的橫坐標表示時間，即項目的進度：縱坐標表示費用的累積。由三個基本值之間的關系還可引申出另兩個評價指標：①費用偏差CV(Cost Variance)，CV二BCWP－ACWP，當CV>O時，表示節(jié)支，項目執(zhí)行效果良好；當CVO時，表示進度提前；當SVBCWS>BCWPJlCV　

　3．3．6 成本決算

　　施工企業(yè)所進行的成本決算是以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據，通過對工程成本分析，編制出工程項目決算書，一方面為項目的驗收提供依據，另一方面便于企業(yè)對項目部進行經營績效評價。在項目成本決算的過程中，輸入系統(tǒng)的是會計報表和各部門工程工作量核算表及其他的竣工資料，經過系統(tǒng)的統(tǒng)計后可生成工程項目竣工財務決算總表。
　　
　　4　結束語
　　
　　本文所論述的模型通過對施工項目成本管理流程的重構，并引入多種項目成本管理的手段，最終以掙得值評價圖的形式反映出成本管理的效果。這種方法對其他類型的成本管理也是具有借鑒意義的。本文所完成的模型僅僅是系統(tǒng)的基礎性結構，還需進一步進行系統(tǒng)的數據模型、功能模塊、輸入、輸出結構的設計等工作，才能構造一個完整的信息系統(tǒng)。