海航預(yù)算新干線

作為一家多元化的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，海航擁有現(xiàn)代化的管理思想和方法。早在多年前，海航就已將預(yù)算管理納入了管理體系，并于2008年引入了預(yù)算信息系統(tǒng)。然而，由于系統(tǒng)配置中的一系列問題，該系統(tǒng)長期只能用于集團(tuán)總部的簡單費(fèi)用控制，粗放的預(yù)算管理桎梏了公司財(cái)務(wù)工作的效率，也令預(yù)算工作的價(jià)值大打折扣。

隨著公司的快速發(fā)展，"成為一家世界級(jí)的企業(yè)、世界級(jí)的品牌"已成為海航的戰(zhàn)略方向，海航需要全方位地完善其內(nèi)部管理系統(tǒng)。2011年，海航?jīng)Q定放棄原有的預(yù)算信息系統(tǒng)，全面引入ORACLE的Hyperion軟件，并通過招標(biāo)的方式確定由北京諾亞舟財(cái)務(wù)咨詢公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。目前，首期項(xiàng)目已初步完成，海航的全新全面預(yù)算信息化系統(tǒng)已經(jīng)搭建完成。

毋庸置疑，海航正在迎來一次預(yù)算變革。而這，對(duì)于這家擁有幾百家公司的大型企業(yè)集團(tuán)而言，其實(shí)并不容易。

預(yù)算模型

一套完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，通常應(yīng)涵蓋預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核多方面，海航的全面預(yù)算管理系統(tǒng)正是如此。

海航集團(tuán)是一個(gè)多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其法人架構(gòu)分為海航集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)和區(qū)域集團(tuán)、成員公司三個(gè)層次。海航集團(tuán)處于組織架構(gòu)的最頂端，是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略中心、投資中心、資源分配及考核中心；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是分產(chǎn)業(yè)成立的集團(tuán)公司，包括航空、物流、旅游、實(shí)業(yè)、機(jī)場、地產(chǎn)等七大集團(tuán)；區(qū)域集團(tuán)是海航根據(jù)其旗下業(yè)務(wù)分布情況，為便于管理和更好地推行公司戰(zhàn)略，按區(qū)域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團(tuán)公司。

根據(jù)海航的上述組織結(jié)構(gòu)，諾亞舟設(shè)計(jì)了四級(jí)預(yù)算構(gòu)架。海航集團(tuán)為"一級(jí)預(yù)算主體"，集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部及直管企業(yè)為"二級(jí)預(yù)算主體"，成員公司（包含下級(jí)子公司）為"三級(jí)預(yù)算主體"，各部室為"四級(jí)預(yù)算主體"。

海南航空的預(yù)算編制遵循自上而下和自下而上相結(jié)合的編制流程。先由集團(tuán)提出戰(zhàn)略目標(biāo)，再下發(fā)到各公司、部室進(jìn)行層層分解。由各部室進(jìn)行預(yù)算編制，按預(yù)算組織架構(gòu)逐級(jí)匯總，報(bào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與成員公司反復(fù)溝通修改后，最終由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)將整個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)預(yù)算預(yù)案上報(bào)海航集團(tuán)。海航集團(tuán)跟產(chǎn)業(yè)集團(tuán)反復(fù)溝通修改后下發(fā)集團(tuán)最終意見，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)下發(fā)文件下發(fā)各公司，由最末級(jí)開始調(diào)整預(yù)算。

編制內(nèi)容

海南航空的預(yù)算涵蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、信息流和人力資源流方面，是對(duì)公司的資源、業(yè)務(wù)、人才、信息進(jìn)行的高度整合。

從編制周期劃分，海南航空的預(yù)算又可分為戰(zhàn)略預(yù)算、年度預(yù)算和月度滾動(dòng)預(yù)算。

戰(zhàn)略預(yù)算是海航航空財(cái)務(wù)部對(duì)海航集團(tuán)進(jìn)行的為期15年的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略預(yù)算包括經(jīng)營性戰(zhàn)略預(yù)算和項(xiàng)目性戰(zhàn)略預(yù)算。

年度預(yù)算按年度進(jìn)行編制，根據(jù)集團(tuán)對(duì)下一年度的運(yùn)營目標(biāo)，編制各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)，并按機(jī)型和航段進(jìn)行月度分解。

月度滾動(dòng)預(yù)算是為滿足預(yù)算精細(xì)化管理的要求而編制的預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營情況的不斷變化，海航逐月對(duì)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，形成月度滾動(dòng)預(yù)算的內(nèi)容。

按周期歸類的預(yù)算內(nèi)容并不足以涵蓋海南航空預(yù)算內(nèi)容的全部。與其他類型的公司一樣，在每一類預(yù)算之下，海南航空的預(yù)算又可以按內(nèi)容分為指標(biāo)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等四大類。具體而言，包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、項(xiàng)目性預(yù)算、創(chuàng)新及其他業(yè)務(wù)規(guī)模預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算。

預(yù)算調(diào)整

預(yù)算調(diào)整分為月度調(diào)整和年末調(diào)整。鑒于航空公司每月實(shí)際運(yùn)力不同，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)在系統(tǒng)中進(jìn)行了設(shè)置，允許其按月根據(jù)上個(gè)月的實(shí)際運(yùn)力調(diào)整任意月度的期末在冊(cè)飛機(jī)、平均在冊(cè)飛機(jī)預(yù)算數(shù)，其他基礎(chǔ)科目數(shù)據(jù)不允許調(diào)整，收入數(shù)據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。對(duì)于國際數(shù)據(jù)的滾動(dòng)預(yù)算則以飛行班次為調(diào)整基礎(chǔ)。

海南航空的月度預(yù)算調(diào)整包括兩部分：一部分為生產(chǎn)量指標(biāo)的月度調(diào)整，一部分為財(cái)務(wù)指標(biāo)（包含收入、資金預(yù)算科目）的月度調(diào)整。而其審批只到三級(jí)公司，不需要到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，但產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有查看權(quán)。

在實(shí)際調(diào)整時(shí)，以運(yùn)力為基礎(chǔ)，且只允許調(diào)整航空運(yùn)力指標(biāo)和單人燃油附加費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際航油價(jià)格。彈性預(yù)算科目、費(fèi)用預(yù)算科目按照一定的邏輯根據(jù)飛行小時(shí)等指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，總額預(yù)算科目不隨運(yùn)力的變化而變化。

國際的預(yù)算調(diào)整以飛行班次為基礎(chǔ)，且只允許調(diào)整飛行班次和單人燃油附加費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)際航油價(jià)格，計(jì)算出國際收入及生產(chǎn)量指標(biāo)。

報(bào)表監(jiān)控

日常經(jīng)營管理監(jiān)控報(bào)表是航空公司進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控的工具。海航航空的日常經(jīng)營管理監(jiān)控報(bào)表由周報(bào)、月度經(jīng)營情況表、月度預(yù)算執(zhí)行表三部分構(gòu)成。

周報(bào)是海航航空每周例行的監(jiān)控報(bào)表，采用周滾動(dòng)方法編報(bào)，主要分析產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下級(jí)公司經(jīng)營性收入、項(xiàng)目性收入、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模完成情況。

月度經(jīng)營情況表是集團(tuán)月初組織召開的月度經(jīng)營分析會(huì)使用的報(bào)表，每月編報(bào)一次，主要分析產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及下級(jí)公司經(jīng)營性收入、項(xiàng)目性收入、生產(chǎn)指標(biāo)、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模的完成情況。

月度預(yù)算執(zhí)行表是每月核算數(shù)據(jù)報(bào)出后編報(bào)的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)表，每月編報(bào)一次，主要分析生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、項(xiàng)目性收入、業(yè)務(wù)活動(dòng)費(fèi)用、利潤、財(cái)務(wù)收支、投資、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模執(zhí)行情況。

管控方法

多樣化的管控方法，有力地保障了海航新預(yù)算系統(tǒng)的有效運(yùn)行，也構(gòu)成了海航預(yù)算管控的三大法寶。

首先，是體系化的預(yù)算管理模型。總體來說，這是一套由長期預(yù)算、年度預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算管理模型。長期預(yù)算體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略，規(guī)劃長期資源的分配；年度預(yù)算銜接戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)年度計(jì)劃；而滾動(dòng)預(yù)算通過引入滾動(dòng)模型，按月結(jié)合實(shí)際經(jīng)營情況調(diào)整預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。

其次，是精細(xì)化的預(yù)算管控。通過新的預(yù)算系統(tǒng)，海航擴(kuò)大了預(yù)算管控范圍，將預(yù)算覆蓋到全集團(tuán)，控制力度則覆蓋到各部門。遵循業(yè)務(wù)為重的邏輯，將控制周期與經(jīng)營實(shí)體業(yè)務(wù)特性緊密結(jié)合進(jìn)行設(shè)置，總部以年度為周期進(jìn)行預(yù)算控制，而成員公司則以月度為周期進(jìn)行預(yù)算控制。對(duì)于管控薄弱的非控股企業(yè)，海航通過推廣成功應(yīng)用模式的方式，將先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)推廣嫁接過來，極大地提高了工作的效率和非控股企業(yè)的管控成效。

最后，是及時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算分析和跟蹤反饋。根據(jù)海航的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)為海航確定了行業(yè)和產(chǎn)業(yè)交叉分析、定期分析和里程碑分析相結(jié)合等方法。通過采用定期分析和里程碑分析相結(jié)合的方式，分析對(duì)比項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作情況與預(yù)算之間的差異，做到事前計(jì)劃、過程跟蹤、事后評(píng)價(jià)。通過信息化手段提高日常經(jīng)營分析報(bào)表的編報(bào)效率，改進(jìn)分析效果。

預(yù)算考核

眾所周知，沒有考核，再好的預(yù)算系統(tǒng)都是虛設(shè)，難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

海航選擇了由集團(tuán)總部進(jìn)行集中考核的管理方式，預(yù)算考核對(duì)象為各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部、直管企業(yè)及下屬公司層級(jí)，不到部室。

針對(duì)海航的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，諾亞舟顧問團(tuán)隊(duì)將海航的考核科目設(shè)定為財(cái)務(wù)科目（包括財(cái)務(wù)派生科目）和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，對(duì)于融資指標(biāo)、管理KPI指標(biāo)、企業(yè)長期發(fā)展指標(biāo)等則并未納入考核科目內(nèi)容。

由于預(yù)算調(diào)整的存在，在考核時(shí)，也就同樣會(huì)存在考核預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容。

考核調(diào)整預(yù)算科目僅限于標(biāo)準(zhǔn)利潤表一級(jí)大科目，即營業(yè)收入、營業(yè)成本、各項(xiàng)費(fèi)用、投資收益、其他收入或支出、利潤等科目。

考核預(yù)算調(diào)整分兩部分，一部分為不可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整。這種情況由末級(jí)公司提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，逐級(jí)審批，即三級(jí)公司-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-集團(tuán)計(jì)財(cái)部-總經(jīng)理，最終由集團(tuán)計(jì)財(cái)部批復(fù)。另一部分為具體考核調(diào)整事項(xiàng)，多為總部發(fā)生的費(fèi)用，由各個(gè)公司承擔(dān)但不占用各個(gè)公司預(yù)算的部分。如總部召開會(huì)議但需各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)承擔(dān)又不包含在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)年初預(yù)算中的會(huì)議費(fèi)等，具體考核調(diào)整事項(xiàng)分別列示。流程與不可控因素導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整流程一致。

預(yù)算成效

新的預(yù)算系統(tǒng)使海航的預(yù)算管理發(fā)生了蛻變。這主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。

第一，預(yù)算組織覆蓋了全集團(tuán)。航空股份正式納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算管理系統(tǒng)，滿足了香港及境外公司預(yù)算編報(bào)及控制的管理操作要求，搭建了海航以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、區(qū)域總部雙重模式的管理架構(gòu)。

第二，應(yīng)用模塊更加全面。由原系統(tǒng)單一的費(fèi)用預(yù)算管理拓展到涵蓋收入、成本、費(fèi)用、投資、損益、項(xiàng)目、創(chuàng)新及業(yè)務(wù)規(guī)模等內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全面預(yù)算管理。

第三，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管控。實(shí)現(xiàn)了月度滾動(dòng)預(yù)算，及時(shí)監(jiān)控各級(jí)單位運(yùn)營情況；預(yù)算控制由原來的年度控制調(diào)整為月度控制，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理；實(shí)現(xiàn)了開辦費(fèi)按開辦期控制等個(gè)性化業(yè)務(wù)需求；航空板塊實(shí)現(xiàn)了按機(jī)型、航段的收入成本預(yù)算模型；日常經(jīng)營管理報(bào)表可以通過新系統(tǒng)自動(dòng)生成；與OFFICE實(shí)現(xiàn)了集成，使用戶可以自動(dòng)獲取自定義分析數(shù)據(jù)。

第四，國際化業(yè)務(wù)獲得了拓展。實(shí)現(xiàn)了多幣種預(yù)算編報(bào)，實(shí)現(xiàn)了多語言界面操作，支持海外公司的預(yù)算管理需求，成為海航財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)第一個(gè)支持海外業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。