財務(wù)預(yù)算管理：企業(yè)管理的重中之重

華潤（集團）有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等。

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。

財務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)最高管理層應(yīng)當有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責(zé)任；預(yù)算管理委員會之下是專門負責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責(zé)人對總預(yù)算承擔責(zé)任；各所屬單位負責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔責(zé)任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。

華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

其次，改進預(yù)算的編制方法。

即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。 視決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。

預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。

再次，注重預(yù)算的有效實施。

財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范圍，分工把關(guān)，并承擔控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。

如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項目，則要進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方面的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序上講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。

最后，建立預(yù)算的評價體系。

預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標和獎懲措施，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守3方面對經(jīng)理人進行評價。這樣，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，才能讓預(yù)算的執(zhí)行落到實處。考核時應(yīng)當堅持公開、公正、公平的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現(xiàn)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的應(yīng)用相結(jié)合，市場化與內(nèi)部化相結(jié)合，結(jié)果評價和過程評價相結(jié)合，整體目標和局部目標相一致。

作者系華東師范大學(xué)商學(xué)院工商管理系主任