中國500強排行榜中折射出的深意：全面預算管理勢在必行

近日，《財富》中文版正式發(fā)布2013年世界500強排行榜和中國500強排行榜。縱觀這些排行榜的情況，無論是在上榜企業(yè)的數(shù)量上，還是在該國上榜企業(yè)的收入占500強企業(yè)總收入的比例上，中國和在榜上一直占統(tǒng)治地位的美國的差距，正在大幅地縮小。為此，甚至有行業(yè)專家預言：到2015年，中美大公司或?qū)⒂锌赡茉诎駟紊掀椒智锷５?，在對排行榜深入分析之后，榜單反映出的怪象卻讓我們不得不開始思考一個問題：對中國企業(yè)來說，做大是否是一個偽命題?

中國企業(yè)做大是不是一個偽命題

《財富》中文版正式發(fā)布2013年中國500強排行榜中，上榜公司里共有47家公司利潤虧損，較去年的21家上升了一倍多。按利潤統(tǒng)計，利潤最高的前四家公司還是銀行，分別為中國工商銀行、中國建設銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行和中國銀行。此外，茅臺成2013年中國500強當中利潤率最高公司。

今年，中國500強上榜的門檻提高到72.5億元，比去年上漲了約10億元。因此，單從做大的角度考慮，中國企業(yè)確實是在向“長大”這個趨勢發(fā)展，但不能不令人警醒的是，中國企業(yè)“長大”的過程中出現(xiàn)了很多問題：中國500強公司的收益率低于國際大公司的平均水平，品牌競爭力也較弱，品牌價值難以躋身世界500強，很多公司的業(yè)務仍然集中在國內(nèi)，全球化水平低、國際競爭力弱。同時，可以發(fā)現(xiàn)榜上很多公司都因為壟斷特權(quán)而擁有較大的規(guī)模，政策傾斜與政府扶植架起了嚴格的準入機制和高度行業(yè)集中，使得它們“衣食無憂”。外在競爭力不足導致這些企業(yè)管理效率不高，一旦政策扶植抽離，企業(yè)自身的競爭力不一定能“強”到立刻支撐住市場競爭，外部沖擊很可能會壓垮“企業(yè)大廈”。

前不久爆發(fā)的“錢荒”事件為銀行敲響了警鐘。銀行自行開發(fā)的理財產(chǎn)品背后的項目將出現(xiàn)一連串違約，而銀行出于穩(wěn)定社會的需要，將被迫補償客戶，在此過程中犧牲自己的股權(quán)資本。前期一味做大擴張、沒有全局性和持續(xù)性規(guī)劃的理財產(chǎn)品開發(fā)，已經(jīng)把厚厚的稻草壓在了這些想要持久盈利的銀行身上。

再看看“最會賺錢的”茅臺。在失去政府政策層面的支持后，既大力擴充產(chǎn)能、又希望維持高價體系的茅臺陷入困境，一直被視為“奢侈品”的貴州茅臺在中央加大三公消費整治力度后有點扛不住了，53度飛天也由去年的2300元一路下滑到如今的1099元，利潤空間被壓縮。就目前已公布的白酒半年報來看，白酒市場行情并不樂觀，如果對市場沒有良好的預測和應對、資源不及時改變配置，茅臺的健康可持續(xù)發(fā)展將被打上一個問號，而它的龐大規(guī)模和過高的產(chǎn)能極有可能成為一種負累。

由此看來，中國企業(yè)做大確實是一個偽命題，很多企業(yè)的“大”只是“虛胖”。但另一方面，中國企業(yè)在若干年內(nèi)，依然會保持做大的趨勢。

中國企業(yè)做大的趨勢不可逆轉(zhuǎn)

事實上，單從財富世界500強排行榜來看，中國企業(yè)近十八年來在規(guī)模上一直保持著高速的成長速度。

回顧1995年的財富世界500強排行榜，中國當時只有3家企業(yè)上榜，2000年增加到了10家。而今年，中國上榜企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)達到了95家，即將突破百位大關(guān)。換句話說，1995年到2013年這十八年間，中國上榜企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)增長了30多倍。

再看收入，在1995年的世界500強榜單上，中國上榜企業(yè)占500強總收入的比例僅為0.4%，在2000年僅為1.6%，而在今年則占到了17%，也就是說，比1995年增長了4250%，比2000年增長了1062.5%。

按照這個增長速度，《財富》高級排行榜編輯L. Michael Cacace曾預言，到了2014年，中國上榜企業(yè)的數(shù)量將達到100至110家。并且他認為這是一個保守的估計。事實上，中國如果保持現(xiàn)在的速度，上榜公司每年增長20%，到2015年，中國或?qū)②s超美國，成為世界500強排行榜上的第一大國。

而中國企業(yè)所要做的，是在順勢成長中不僅做大，還要做強，依靠管理提升自身的競爭力，商戰(zhàn)致勝。

做大做強需要全面預算信息化

表面看來，讓國內(nèi)企業(yè)既做大又做強是一個難題，但分析國內(nèi)四大行和貴州茅臺酒股份有限公司的例子，我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，這就是它們實際上犯了國內(nèi)大型企業(yè)的一個通?。汗芸啬芰Ρ∪酰杀究刂撇粐?，風險管理不利。而這些難題，卻全部都可以通過全面預算管理來解決。近些年來，國內(nèi)企業(yè)在為自己的規(guī)模高速增長感到沾沾自喜之時，卻極少有人會注意到，早在上世紀80年代，美國幾乎所有大型企業(yè)都采用了半個世紀以前GE等公司所實施的全面預算管理。

以四大銀行的例子來說，應對的最好辦法在于加強管控。采用全面預算管理之后，企業(yè)會根據(jù)戰(zhàn)略目標形成一系列的預算指標，各部門會據(jù)此合理分配資源以達成這些指標，并最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程變得可控，浮在空中并且會給企業(yè)發(fā)展帶來嚴重危機的“影子銀行”的業(yè)務，也會得到有效控制。

而對茅臺來說，全面預算管理通過將費用成本與利潤等指標掛鉤的方法，制定出可執(zhí)行的總預算，再通過費用管控這一環(huán)節(jié)，實現(xiàn)成本費用管控，最終通過將成本費用考核成績落實到人的考核，實現(xiàn)事前、事中、事后的全面考核，形成一個“計、落、考”的閉環(huán)。這樣，在市場情況發(fā)生突變的情況之下，貴州茅臺酒股份有限公司就可以及時采取有效的應變政策，將人、財、物與市場利潤掛鉤，調(diào)整新形勢之下的業(yè)務策略。

需要注意的是，在信息技術(shù)日新月異的今天，企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)陣營也變得越來越龐雜，面對這些海量數(shù)據(jù)，手工的方式已經(jīng)無法滿足管理的需要。企業(yè)必須借助信息化的工具，實現(xiàn)全面預算管理的成功落地。

信息技術(shù)的發(fā)展為全面預算管理的應用創(chuàng)造了條件，它讓財務人員的反應速度大大提高，管控范圍大幅度提高，全面預算管理的價值由此獲得充分發(fā)揮。

不過，隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展和企業(yè)管理的日益精益化，信息化軟件已經(jīng)越過了傳統(tǒng)的、單一的財務軟件階段。為了實現(xiàn)更強的管控功能，企業(yè)需要建設多維的、獨立的預算管理IT平臺，并通過平臺的整合，與企業(yè)的其他信息平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的快速集成，最終實現(xiàn)高效的全面預算管理。

如何選擇信息化工具

作為國內(nèi)全面預算管理第一品牌，元年諾亞舟早在2001年就開始研發(fā)貼合中國企業(yè)業(yè)務特點和成長需要的多維全面預算管理軟件，并發(fā)布了國內(nèi)第一套擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的績效管理套件，其中，E7-Planning作為核心板塊，引發(fā)了市場的強烈關(guān)注。也就在這個時期前后，全面預算管理在企業(yè)的應用呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，以元年E7為代表的本土軟件來勢洶洶，以優(yōu)秀的產(chǎn)品和較高的性價比進入更多成長型大企業(yè)的視野。

在當前預算管理軟件市場上，無論是以ORACLE為代表的洋品牌陣營，還是以元年E7 PLANNING為代表的本土品牌陣營，隨著行業(yè)的逐漸成熟和市場競爭的日趨激烈，優(yōu)秀產(chǎn)品與一般產(chǎn)品之間的差距正迅速拉大，而最優(yōu)秀產(chǎn)品陣營間的技術(shù)差距則正逐步消失。以ORACLE的HYPERION和元年的E7-PLANNING為例，從性能上講，兩大產(chǎn)品從功能、可拓展性、穩(wěn)定性等各方面來講，差距已經(jīng)較小;而從產(chǎn)品價格來講，由于品牌地域性、品牌影響力等原因，則存在較大差距。當然，從性價比而言，以元年E7為代表的本土優(yōu)秀軟件遠高于一些品牌影響力較大、發(fā)展歷史較久的洋品牌。

同時，好的工具還需要好的實施商。不同于普通商品，全面預算管理的信息系統(tǒng)并不是買來即用，它需要一個個性化配置的過程。不同企業(yè)，即使選擇同樣的軟件產(chǎn)品，往往也會因為不同的特點和需求，最終形成不一樣的信息系統(tǒng)。因此，對于企業(yè)而言，在選擇好的產(chǎn)品的同時，更需要選擇好的實施商。因為，在全面預算管理信息化建設中，實施往往比工具更重要。

毋庸置疑，在實施方面，ORACLE長期借助代理模式，在世界各地建立起來的合作實施商隊伍堪稱強大。而在本土企業(yè)中，元年諾亞舟作為HYPERION進入中國后的首位合作伙伴，憑借對信息化工具的熟練和企業(yè)業(yè)務的深刻理解，在國內(nèi)逐漸發(fā)展成為擁有ORACLE預算管理領(lǐng)域最多成功實施案例和最大、最專業(yè)的實施團隊的實施商。

基于14年的長期積累，當元年諾亞舟自主研發(fā)的元年E7面世后，不僅馬上贏得了業(yè)界的肯定和贊譽，還獲得了PICC、九陽股份等行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)的支持和信任。這中間，當然不僅僅是因為E7產(chǎn)品的優(yōu)異性能，還在于元年諾亞舟在實施方面的豐富經(jīng)驗和顯而易見的優(yōu)勢。

應該說，在政府已不把GDP當作唯一考核指標的大背景之下，國內(nèi)大型企業(yè)不再以單純地以“成長速度”為考核目標，將會成為一個新的管理趨勢。在國內(nèi)大型企業(yè)既要做大，又要做強的強烈需求之下，破解中國企業(yè)長大偽命題，讓全面預算管理有用武之地，已成為擺在國內(nèi)大型企業(yè)領(lǐng)導者面前的一個重要課題。