預(yù)算保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的利器<br><div align=right>——煙臺萬華提升預(yù)算管理經(jīng)驗&l

    煙臺萬華聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，2001年在上海證券交易所上市。2000年，煙臺萬華設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，并逐步形成了以價值為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。但隨著經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變，競爭的加劇，原有的預(yù)算管理體系弊端也逐漸暴露出來。同時，為確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，管理層對預(yù)算編制、分析、控制也提出了更高要求。

    管理瓶頸

    盡管煙臺萬華的預(yù)算基礎(chǔ)相對較好，但是由于EXCEL工具的局限性，在預(yù)算編制和分析過程中，預(yù)算管理還存在很多問題，如：預(yù)算模式不統(tǒng)一，預(yù)算模式不合理，預(yù)算管理比較粗放，預(yù)算效率低下，預(yù)算分析滯后，缺乏有效的控制手段，難以進行動態(tài)調(diào)整等問題。

    為了解決以上問題，萬華借助外腦對其進行了全面診斷，針對其出現(xiàn)的問題，以及未來企業(yè)的發(fā)展方向和管理要求，提出一個具有前瞻性的解決方案--采用全面預(yù)算管理信息化手段，建立多維度預(yù)算和事前控制機制。

    萬華公司成立了預(yù)算管理委員會，制訂并實施了《全面預(yù)算管理制度》，引進先進的預(yù)算編制工具。

    公司預(yù)算編制框架如下圖：

    多維度預(yù)算

    為了能夠滿足公司多維度預(yù)算建設(shè)需求，煙臺萬華派出精兵強將與咨詢顧問共同組建了全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)項目組。項目組做的第一件事就是對公司現(xiàn)存的預(yù)算管理體系進行了詳細分析，并理順了各部門、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。在對體系梳理的基礎(chǔ)上，進行系統(tǒng)選型。目前，市場主流的全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要可分為Excel、erp系統(tǒng)的預(yù)算管理模塊、基于多維數(shù)據(jù)模型的專業(yè)預(yù)算管理軟件三類。這三類系統(tǒng)的應(yīng)用能力是依次增強的。

    根據(jù)煙臺萬華所在行業(yè)的特點，結(jié)合企業(yè)的管理需求，項目組為其選擇了領(lǐng)先的基于多維數(shù)據(jù)模型的E7專業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。系統(tǒng)實施有兩個關(guān)鍵內(nèi)容：1) 細化和完善已有的預(yù)算管理體系和制度；2) 對萬華的預(yù)算負責(zé)人和實施小組成員進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并與他們共同完成系統(tǒng)的配置工作，以保證在實施過程中他們能夠真正理解軟件的性能，便于今后進行日常維護。

    項目組在系統(tǒng)實施過程中，著重強調(diào)以下關(guān)鍵目標(biāo)：

    1、“以銷定產(chǎn)”，實現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)整個過程的自動化。根據(jù)產(chǎn)品庫存和銷售預(yù)算自動計算出生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃和產(chǎn)品BOM計算出直接材料的消耗，進而根據(jù)原材料的庫存情況，自動計算出采購預(yù)算。

    2、實現(xiàn)預(yù)算編制的精細化，多角度分析數(shù)據(jù)。如銷售收入預(yù)算，過去主要從產(chǎn)品和區(qū)域兩個角度來編制，想從更多角度來反映，但工作量很大，通過系統(tǒng)的實施，收入可以從產(chǎn)品、區(qū)域、部門、客戶、行業(yè)等更多的角度來編制（參見示圖）；過去管理費用僅從部門角度來編制，現(xiàn)在可以增加項目角度等等。

    3、實現(xiàn)預(yù)算的動態(tài)調(diào)整與現(xiàn)金流預(yù)測的聯(lián)動和What-if的多版本分析。利用預(yù)算軟件的編制工具，項目組通過設(shè)置聯(lián)動公式，可預(yù)測當(dāng)某一項目提前或推遲執(zhí)行時，對企業(yè)整體現(xiàn)金流的影響。根據(jù)對市場價格變動趨勢，靈活預(yù)測不同價格條件下的企業(yè)利潤情況。

    4、實現(xiàn)預(yù)算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)自動獲取實際發(fā)生數(shù)，并實現(xiàn)從不同角度進行分析，包括：預(yù)算與實際對比分析、近幾年實際數(shù)的趨勢分析、實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進行分析等等（參見示例）。實現(xiàn)了對各責(zé)任中心指標(biāo)完成狀況的實時考核。

    事前控制

    通過將預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，達到事前控制的目標(biāo)。在審批流程中，業(yè)務(wù)活動發(fā)起人和審批人能夠從系統(tǒng)中實時得到該項預(yù)算信息（預(yù)算數(shù)、預(yù)算已經(jīng)發(fā)生數(shù)、預(yù)算余額），并據(jù)其作出業(yè)務(wù)活動能否發(fā)生的判斷，審批流程如下圖所示。

    通過E7-Planning控制模塊的實施，業(yè)務(wù)部門在發(fā)生業(yè)務(wù)活動時，首先填制業(yè)務(wù)申請單。根據(jù)業(yè)務(wù)申請單中的預(yù)算項目信息，控制系統(tǒng)可以自動獲取這項業(yè)務(wù)的預(yù)算總金額、目前實際累計發(fā)生數(shù)以及預(yù)算余額，并自動提示審批人如批準(zhǔn)這項業(yè)務(wù)執(zhí)行，是否超出此項業(yè)務(wù)預(yù)算。預(yù)算控制模塊還為資金管理人提供了一攬子審批資金計劃的功能（參見示例）。

    通過此項目的實施，煙臺萬華的全面預(yù)算管理體系得到了進一步完善，企業(yè)需求完滿實現(xiàn)：

    1、預(yù)算管理的精細化水平大大提高。從預(yù)算編制角度來看，收入、費用預(yù)算能從多角度反映業(yè)務(wù)。

    2、預(yù)算編制周期大大縮短。通過系統(tǒng)的實施，預(yù)算編制周期由實施前的3個月縮短到實施后的2個月。

    3、實現(xiàn)了基于調(diào)季度的滾動預(yù)算，并可根據(jù)市場狀況的變動，靈活建立不同的利潤和現(xiàn)金流預(yù)測模型，從而降低決策風(fēng)險。

    4、預(yù)算分析的及時性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。加強了對企業(yè)管理層決策的支持并提供了對各責(zé)任中心主要責(zé)任指標(biāo)的實時考核。

    5、企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制實現(xiàn)了實時、事前控制，加強了企業(yè)現(xiàn)金流的管理。

    完成這兩項機制的建立，煙臺萬華的預(yù)算經(jīng)理評價說，現(xiàn)在全面預(yù)算管理真正成為了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)工具，預(yù)算管理真正成為了公司日常管理的核心。

    整個項目實現(xiàn)了從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核、預(yù)算調(diào)整的全面預(yù)算管理循環(huán)，總結(jié)其對煙臺萬華的具體價值，體現(xiàn)在五個方面：

•     模擬市場狀況，建立不同預(yù)測模型，降低決策風(fēng)險；
• 提高預(yù)算的靈活性和精細化程度，如建立滾動預(yù)算、增加編制預(yù)算的角度等；
•  改善預(yù)算編制的方法，提高預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性，如利用零基預(yù)算編制方法；
•  以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對實際資金支付進行事前實時控制，解決企業(yè)預(yù)算控制滯后的難題；
• 以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對各責(zé)任中心進行績效考核，提高預(yù)算的執(zhí)行力。

    經(jīng)驗分享

    通過多維度預(yù)算和事前控制來保障預(yù)算管理的實效性，從而使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成為可能。這兩大手段的運用是離不開信息化工具的，但在實施過程中，未必所有企業(yè)都能夠得到預(yù)期的效果。如何才能將信息化轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，而使其成為真正助力企業(yè)發(fā)展的源泉，還有待大家進一步深入探討。作者將在此項目實施過程中遇到的問題以及要注意的要點總結(jié)出來，以供讀者參考。

    1、正確認識全面預(yù)算管理實質(zhì)。

    企業(yè)中很多人認為：全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。這種錯誤的認識把預(yù)算和公司戰(zhàn)略規(guī)劃割裂開來，將不利于預(yù)算對戰(zhàn)略的促進作用。

    2、端正實施全面預(yù)算管理的態(tài)度。

    很多部門開展預(yù)算管理，僅僅是為了應(yīng)付管理層的工作。該種認識忽略了預(yù)算是需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標(biāo)；結(jié)果是許多業(yè)務(wù)部門對于最后通過的預(yù)算中大部分目標(biāo)值感到難以操作，最終抵制預(yù)算的執(zhí)行，也不認同公司根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價。在此情況下，在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，必然存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果是：鞭打快牛，一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松；預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面，“一刀切”。常常形成“頭戴三尺帽”，下級往往在上報預(yù)算時留有余地；“期末狂歡”，臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。這樣的錯誤預(yù)算態(tài)度，也將不離于信息系統(tǒng)的有效實施。

    3、靈活進行預(yù)算管理。

    所謂的靈活，并不是說放棄預(yù)算的權(quán)威性，隨時調(diào)整已經(jīng)制定的預(yù)算。而是要根據(jù)內(nèi)部或市場環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)預(yù)算，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有序開展。同時，靈活還包括根據(jù)不同的情況，采取不同的預(yù)算管理模式，并不局限于單一或固定的一種。

    總之，預(yù)算管理最根本的目的是幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

來源：諾亞舟咨詢