南京軍區(qū)南京總醫(yī)院：五破常規(guī)

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走進(jìn)坐落于南京富貴山附近的南京軍區(qū)南京總醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“南總”），有著歷史與現(xiàn)代交融的強(qiáng)烈感覺(jué)。幾座新落成的大樓與醫(yī)院最早的老建筑在風(fēng)格上既有不同時(shí)代的鮮明痕跡，又保持了整體的和諧。良好的綠化、整潔的院落、井然有序的人流車流，讓你感覺(jué)不到一般城市大型醫(yī)院的局促感。

在華東地區(qū)乃至醫(yī)學(xué)界，南總的名頭很響。不僅因?yàn)獒t(yī)學(xué)界赫赫有名的“黎氏三兄弟”、“黎門三院士”中有兩位在這里工作；還因?yàn)槠涑Ｄ曜⒅睾蛡鞒械?a href="http://52tianma.cn/yiliao/" target="_blank">醫(yī)院管理之道，在信息化時(shí)代如魚(yú)得水，悄然成為南總的另一張“新名片”。由南總和南京軍區(qū)衛(wèi)生部共同摸索的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)物資一體化管理系統(tǒng)，即將在全軍推廣應(yīng)用。

一破常規(guī)：不舉債蓋起新大樓

醫(yī)院蓋樓，并非新鮮事；但醫(yī)院蓋完樓之后的還貸，卻是屢見(jiàn)不鮮。與很多醫(yī)院這一“例行”模式不同的是，雖然這幾年剛剛完成整個(gè)醫(yī)院的大樓改建擴(kuò)建，南總不僅沒(méi)有負(fù)債，而且在銀行還有上億元的自有資金。而這完全直接得益于南總的良好經(jīng)營(yíng)。

最近5年來(lái)，南總的診療服務(wù)年收入額不斷攀升：2005年毛收入6.09億元，2008年毛收入10.4億元，2009年毛收入14億元，2010年預(yù)計(jì)毛收入將達(dá)到16億元。

作為一家同時(shí)承擔(dān)著軍隊(duì)重要保障任務(wù)的軍區(qū)總醫(yī)院，在確保軍隊(duì)保障職責(zé)的同時(shí)，是什么造就了南總良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展態(tài)勢(shì)？“信息一連就通、數(shù)據(jù)一抓就準(zhǔn)、報(bào)表一點(diǎn)就成，可以為醫(yī)院和上級(jí)主管部門輔助決策提供實(shí)時(shí)信息。”南總主抓信息化建設(shè)的副院長(zhǎng)胡新勇如是說(shuō)，他也切身體會(huì)到了醫(yī)院精細(xì)化管理帶來(lái)的便捷與高效。

大型醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理涉及復(fù)雜的設(shè)備、藥品、物資、資金、人力等活動(dòng)，而且醫(yī)院又是7×24小時(shí)不間斷運(yùn)營(yíng)，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、物資精細(xì)化管理是擺在任何一個(gè)醫(yī)院院長(zhǎng)面前的最頭疼的難題。中國(guó)的醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理始終處于粗放水平，而之所以如此，是因?yàn)樨?cái)務(wù)問(wèn)題始終處于被動(dòng)記賬的落后狀態(tài)。

對(duì)于目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍面臨的難題，經(jīng)過(guò)多年的摸索，南總不僅在核算體制上提煉出一套行之有效的解決辦法——經(jīng)濟(jì)物資一體化管理與全成本核算管理，更從技術(shù)保障上，借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了這一思想，從而不斷“逼近”很多醫(yī)院夢(mèng)寐以求的精細(xì)化管理目標(biāo)。

照說(shuō)醫(yī)院管理信息化，已經(jīng)有了10多年的探索。為何精細(xì)化管理在大多數(shù)醫(yī)院還只是一個(gè)夢(mèng)想？根本原因在于舊的醫(yī)院管理體制。南總對(duì)精細(xì)化管理模式的追索，就是對(duì)醫(yī)院舊有管理體制弊端的不斷根除與超越。

二破常規(guī)：核算引出組織變革

2003年12月，南總在全軍醫(yī)院率先做出了一個(gè)不大不小的“出格”動(dòng)作——將傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理科、財(cái)務(wù)科合并，成立了財(cái)經(jīng)管理中心。

“財(cái)經(jīng)管理中心成立后的首要任務(wù)就是完善流程、統(tǒng)一核算口徑?！?南總財(cái)經(jīng)管理中心主任張慶波告訴《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)記者，“說(shuō)到底，醫(yī)院核算的對(duì)象就是物和錢。由于醫(yī)院是24小時(shí)不間斷運(yùn)營(yíng)的，這就使得物和錢在不停地相互轉(zhuǎn)化，只有完善組織流程，才能統(tǒng)一核算口徑，也才能真正做到對(duì)物、錢的動(dòng)態(tài)變化了如指掌。”

而之所以要打破原有管理體制，根本原因又在于，原先負(fù)責(zé)核算的財(cái)務(wù)科與負(fù)責(zé)物資管理、收費(fèi)的經(jīng)濟(jì)管理科，分別歸屬不同的醫(yī)院管理部門。相互獨(dú)立的組織格局，不僅造成二者信息割裂，并且直接造成了相應(yīng)的信息系統(tǒng)的孤島式應(yīng)用。

“造成HIS與財(cái)務(wù)天塹之隔的根本原因在于體制問(wèn)題：各有領(lǐng)導(dǎo)，歸口不同?！睆垜c波說(shuō)，“軍財(cái)工程的應(yīng)用部門是財(cái)務(wù)科，它歸屬于院務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，上到軍區(qū)這個(gè)層面是隸屬于軍區(qū)財(cái)務(wù)部；而HIS的應(yīng)用部門是經(jīng)濟(jì)管理科，它歸屬于醫(yī)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)，上到軍區(qū)這個(gè)層面則隸屬于軍區(qū)衛(wèi)生部?！?/P>

南總的那次組織調(diào)整，不僅整合了部門，更整合了信息系統(tǒng)。這就使得南總不僅可以在財(cái)務(wù)制度上統(tǒng)一核算口徑，而且從信息系統(tǒng)工具層面具備了徹底消除信息孤島的條件和保障。

從1988年就開(kāi)始從事醫(yī)院信息化建設(shè)的南京軍區(qū)衛(wèi)生部信息中心高級(jí)工程師韓雄，對(duì)于已經(jīng)在軍隊(duì)廣泛應(yīng)用的“軍字一號(hào)”和“軍財(cái)工程”，了然于胸。也因此，對(duì)于醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化所面臨的技術(shù)困境，韓雄有著深刻的認(rèn)知：“在理想的狀態(tài)下，HIS系統(tǒng)應(yīng)該是醫(yī)院財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)的源頭，而財(cái)務(wù)系統(tǒng)則是財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)的末端，二者之間應(yīng)該有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，并能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享?！?/P>

就是這么一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，在傳統(tǒng)的醫(yī)院信息系統(tǒng)卻被人為地分割開(kāi)。傳統(tǒng)的HIS系統(tǒng)，以醫(yī)院物資、收費(fèi)管理為主線，并且數(shù)據(jù)并不與醫(yī)院財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)直接互通。原本應(yīng)該緊密關(guān)聯(lián)的物流、資金流數(shù)據(jù)，因?yàn)闊焽枋叫畔⑾到y(tǒng)設(shè)計(jì)，而形成了兩個(gè)互不往來(lái)的信息孤島。

韓雄對(duì)此做了一步解釋：“財(cái)務(wù)管理的數(shù)據(jù)要么是紙質(zhì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，要么是與HIS沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)，再或者就是不符合財(cái)務(wù)管理要求的數(shù)據(jù)。由于二者不能互聯(lián)互通，造成財(cái)務(wù)管理不能深入到HIS的數(shù)據(jù)源頭，未履行財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的職責(zé)?！?/P>

“另一方面，我們不得不承認(rèn)，HIS雖然已經(jīng)運(yùn)行了多年，但它僅限于基礎(chǔ)流程的走通、走順，并不能充分滿足醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的需求。它在物資管理、藥品管理等方面，均沒(méi)有達(dá)到財(cái)務(wù)管理的要求?！表n雄說(shuō)：“以固定資產(chǎn)管理為例，它僅限于上報(bào)醫(yī)療設(shè)備，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全面的醫(yī)院資產(chǎn)管理，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與科室管理、財(cái)務(wù)管理的協(xié)同。”

HIS與財(cái)務(wù)二者不通，也就造成最終的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不一致。據(jù)韓雄介紹， HIS與財(cái)務(wù)的核算方法和側(cè)重點(diǎn)都不一樣。財(cái)務(wù)系統(tǒng)通常是以時(shí)間段為單位（如：月度、季度），圍繞整個(gè)醫(yī)院的資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)算經(jīng)費(fèi)管理，重點(diǎn)在于預(yù)算管理；經(jīng)管（HIS）系統(tǒng)則是以部門科室為單位，側(cè)重于考核科室的成本與效益。另外，二者的統(tǒng)計(jì)時(shí)間節(jié)點(diǎn)和時(shí)間段也是不一樣的，會(huì)計(jì)年度是從1月1日到12月31日，而經(jīng)管系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)年度則是10月1日到第二年的9月30日。

三破常規(guī)：從被動(dòng)記賬到主動(dòng)監(jiān)控

以往的醫(yī)院財(cái)務(wù)流程是先出納、后會(huì)計(jì)。具體而言就是，先由出納結(jié)算，然后把結(jié)算憑證轉(zhuǎn)到會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)來(lái)記賬。會(huì)計(jì)處于流程最末端，自然只能事后被動(dòng)管理。

“銀行賬戶的錢肯定不會(huì)被儲(chǔ)戶多取了，我們的預(yù)算為什么就執(zhí)行不到位呢？”對(duì)此，張慶波的答案是，“解決問(wèn)題的根本辦法就是打破流程，讓會(huì)計(jì)的工作前移，變成先會(huì)計(jì)、后出納。把各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)設(shè)定在前面，等到要發(fā)生經(jīng)費(fèi)開(kāi)支的時(shí)候，我首先衡量你有沒(méi)有預(yù)算、能不能開(kāi)。這就是換位?！?/P>

張慶波，一個(gè)干了一輩子醫(yī)院財(cái)務(wù)工作的“老財(cái)務(wù)”。在他看來(lái)，財(cái)務(wù)人員的工作非常辛苦，加班加點(diǎn)工作是家常便飯；而且還必須非常嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)格按照規(guī)章制度去操作，真可謂“一絲不茍”。但是干得再苦再累，醫(yī)院財(cái)務(wù)人員也很難把賬目算清楚。

在目前中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，普遍存在著“七個(gè)難”、“兩張皮”、“兩本賬”的難題。所謂“七個(gè)難”是：經(jīng)費(fèi)預(yù)算控制難、債權(quán)債務(wù)清理難、資產(chǎn)清查見(jiàn)底難、物資消耗統(tǒng)計(jì)難、成本核算同步難、資金風(fēng)險(xiǎn)防范難、信息軟件統(tǒng)一難；“兩張皮”是指經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行“兩張皮”；“兩本賬”意為經(jīng)費(fèi)、物資管理“兩本賬”。

“小賬算得精，大賬理不清，面上很有數(shù)，心中沒(méi)有底。這就是人家編給醫(yī)院財(cái)務(wù)人員聽(tīng)的順口溜?！睆垜c波苦笑。但他坦承，這也確實(shí)是醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的真實(shí)寫(xiě)照。“你若問(wèn)問(wèn)財(cái)務(wù)人員：醫(yī)院現(xiàn)在的資產(chǎn)到底有多少？負(fù)債到底有多少？以前沒(méi)有人能說(shuō)得清。為什么？因?yàn)獒t(yī)院管理是24小時(shí)動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)的，今天盤查的數(shù)據(jù)，明天就過(guò)時(shí)了、不準(zhǔn)確了?！?/P>

更叫醫(yī)院財(cái)務(wù)人員郁悶的是“費(fèi)力不討好”，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常不滿意。譬如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)年初給定下了總預(yù)算是多少錢，可是到年底結(jié)算時(shí)卻發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不滿意，雖然財(cái)務(wù)人員在辛辛苦苦地記賬。財(cái)務(wù)人員吃力不討好，他們也很委屈：“在流程設(shè)計(jì)上，財(cái)務(wù)就是滯后的，根本沒(méi)辦法對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行提前監(jiān)控?！?/P>

“如何才能擺脫這種郁悶的狀況？”多年來(lái)，張慶波一直在思考這個(gè)問(wèn)題，“辦法只有一個(gè)，那就是要讓財(cái)務(wù)人員從原來(lái)的被動(dòng)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)監(jiān)控?！边@個(gè)思路確定了，但是用什么樣的工具去實(shí)現(xiàn)，又變成了南總苦苦尋覓答案的另一個(gè)難題。

四破常規(guī)：粘合財(cái)務(wù)與IT的裂口

“多年來(lái)，財(cái)務(wù)人員和IT人員都是孤立地、單打獨(dú)斗地進(jìn)行工作。財(cái)務(wù)人員有想法，但沒(méi)有辦法，IT人員有辦法，卻沒(méi)有想法?！睆垜c波苦惱。他從1987年就來(lái)到南總從事財(cái)務(wù)工作，在探索信息化的道路上進(jìn)行了多次大膽的嘗試，但每次都“很郁悶、很受傷”。

張慶波曾經(jīng)自行組織人力開(kāi)發(fā)過(guò)兩三個(gè)很實(shí)用的財(cái)務(wù)軟件。但是，每個(gè)軟件都相繼被廢掉了。因?yàn)檐妳^(qū)自上而下地推行了一些軟件，這就讓張慶波辛辛苦苦的勞動(dòng)成果付之東流。張慶波意識(shí)到問(wèn)題所在：“相對(duì)于整個(gè)軍區(qū)說(shuō)，我們只是一個(gè)個(gè)體，單打獨(dú)斗肯定成不了大事，必須讓軍區(qū)認(rèn)識(shí)到我們成果的價(jià)值?！?/P>

南總急需對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息化有著深刻見(jiàn)解的“知音”。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)了。2006年年底，韓雄從98醫(yī)院信息中心主任崗位調(diào)到南京軍區(qū)衛(wèi)生部信息中心。在98醫(yī)院期間，韓雄就因?yàn)閷?duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息系統(tǒng)的鉆研而聲名雀起。他的到來(lái)，對(duì)于有想法、沒(méi)辦法的南總，真可謂“久旱逢甘霖”。

之前，張慶波就曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)韓雄，并有過(guò)愉快的交談。張是“老財(cái)務(wù)”，韓則是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息化“狂人”。很快，南總與南京軍區(qū)衛(wèi)生部信息中心聯(lián)合開(kāi)發(fā)“軍隊(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理信息平臺(tái)”（經(jīng)費(fèi)物資一體化管理平臺(tái)）。

用張慶波的話概括，南總與軍區(qū)衛(wèi)生部的合作是偶然中的必然，可以用“天時(shí)、地利、人和”來(lái)形容。

南京軍區(qū)2007年4月推行全成本核算管理工作以來(lái)，雖然也在信息化方面有了初步的探討，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理，沒(méi)有更為有效與可行的方法，并且在平臺(tái)的測(cè)試環(huán)境上也難以符合要求。南京軍區(qū)與南總的目標(biāo)是一致的，都在尋找一個(gè)能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理的解決辦法，合作成功后定然能實(shí)現(xiàn)雙贏。

“人和”的因素最關(guān)鍵。韓雄曾在南京軍區(qū)98醫(yī)院擔(dān)任經(jīng)濟(jì)管理信息科主任，他從20世紀(jì)90年代就開(kāi)始搞全成本核算，對(duì)軍隊(duì)醫(yī)院的全成本核算管理模式理解得相當(dāng)透徹。在南京軍區(qū)“四一五全”管理模式的應(yīng)用過(guò)程中，全成本核算管理工作得到了質(zhì)的飛躍?！八囊弧笔侵福阂粋€(gè)機(jī)構(gòu)管理、一個(gè)賬戶收付、一個(gè)賬簿反映、一個(gè)平臺(tái)運(yùn)行；“五全”是指：全要素核算、全流程封閉、全自動(dòng)集成、全績(jī)效考核、全資產(chǎn)監(jiān)控。2008年，韓雄調(diào)任南京軍區(qū)衛(wèi)生部信息中心主任，從基層歷練過(guò)的他非常了解醫(yī)院財(cái)經(jīng)管理的疾苦。張慶波與韓雄相見(jiàn)恨晚，他們有著共同的目標(biāo)和追求。

在項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中，張慶波用“艱難”二字來(lái)形容系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。

首要困難來(lái)自于IT人員與財(cái)務(wù)人員的“語(yǔ)言不通”，經(jīng)常出現(xiàn)觀點(diǎn)碰撞。比如說(shuō)，IT人員沒(méi)有“賬”的概念，他們使用的詞匯是“數(shù)據(jù)庫(kù)”，而“賬”則是有規(guī)矩和制度來(lái)約束的；再比如，IT程序中有糾錯(cuò)規(guī)則，但是財(cái)務(wù)絕不能使用“橡皮擦”，而是要“將錯(cuò)就錯(cuò)”。諸如此類的問(wèn)題舉不勝舉，IT與財(cái)務(wù)人員在碰撞中不斷磨合。

其次是平臺(tái)架構(gòu)方面的技術(shù)問(wèn)題。HIS和軍隊(duì)醫(yī)院會(huì)計(jì)核算管理系統(tǒng)分別是信息平臺(tái)的起源與末端，但信息平臺(tái)不僅僅是這兩個(gè)系統(tǒng)之間的“二傳手”，它應(yīng)當(dāng)承載更大的任務(wù)。就是對(duì)于源頭的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)接手之后，要按照財(cái)務(wù)核算和管理的分工要求，將業(yè)務(wù)流程按照流水作業(yè)方式置于信息平臺(tái)之間，分環(huán)節(jié)進(jìn)行控制與處理。此外，平臺(tái)還要與其他系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，如今在南總已經(jīng)有9個(gè)管理系統(tǒng)與平臺(tái)集成：軍衛(wèi)一號(hào)系統(tǒng)、軍財(cái)工程系統(tǒng)、軍隊(duì)經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)、軍隊(duì)預(yù)算控制與賬務(wù)管理系統(tǒng)、科級(jí)成本核算系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)系統(tǒng)、水電氣計(jì)量核算系統(tǒng)。

如今，這一平臺(tái)的實(shí)際效果已經(jīng)得到南京軍區(qū)乃至全軍的認(rèn)可，其他省市的兄弟醫(yī)院經(jīng)常會(huì)來(lái)南總參觀學(xué)習(xí)，“他們看了我們的平臺(tái)后都很激動(dòng)，說(shuō)從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這樣實(shí)用的管理系統(tǒng)。”張慶波說(shuō)。據(jù)介紹，今年將在南京軍區(qū)全面推廣該平臺(tái)，還要在全軍選擇一兩個(gè)醫(yī)院進(jìn)行試點(diǎn)。

五破常規(guī)：把財(cái)務(wù)人員變成“傻瓜”

預(yù)算批準(zhǔn)后，審核會(huì)計(jì)要按照預(yù)算來(lái)執(zhí)行，沒(méi)有預(yù)算項(xiàng)目的不予開(kāi)支、超預(yù)算的也不予開(kāi)支。但審核會(huì)計(jì)以手工的方式工作，審核后的憑證反映在賬本上會(huì)存在時(shí)間上的滯后，顯然難以進(jìn)行預(yù)算的精細(xì)化控制，也就造成預(yù)算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

“所以必須有信息化的手段提供支撐，手工操作永遠(yuǎn)處于被動(dòng)、滯后的地位。要想實(shí)現(xiàn)主動(dòng)監(jiān)控必須依靠信息化。”張慶波說(shuō)，“我們把會(huì)計(jì)前移的工作流程固化到系統(tǒng)中，并將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的相關(guān)要求與法規(guī)制度全部融合在系統(tǒng)之中?！弊铌P(guān)鍵的是，南總將經(jīng)費(fèi)核算流程歸納為“七條線”，分別是：醫(yī)療收費(fèi)、藥品支出、衛(wèi)生物資、高值耗材、非衛(wèi)生物資、固定資產(chǎn)和結(jié)算報(bào)銷。

源頭數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的協(xié)同閉環(huán)操作，由會(huì)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)與會(huì)計(jì)相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行網(wǎng)上處理，摒棄了手工處理的方式，只需點(diǎn)選相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、核對(duì)后進(jìn)行賬務(wù)處理，不符合會(huì)計(jì)管理要求的地方，就可以及時(shí)監(jiān)控到位。會(huì)計(jì)如何知道你是否有預(yù)算開(kāi)支？他不知道，他只能依靠信息系統(tǒng)來(lái)提醒，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)告訴會(huì)計(jì)預(yù)算的賬上還有多少錢。如果不符合條件，電腦上的流程就走不過(guò)去，完全由電腦進(jìn)行控制，避免了人為的干預(yù)因素。

“我們把會(huì)計(jì)全都變成‘傻瓜’了！”張慶波開(kāi)玩笑說(shuō)，得意之情溢于言表。據(jù)介紹，南總近三年的預(yù)算總執(zhí)行率分別是：2007年99%、2008年100.05%、2009年100.88%。從這組數(shù)字中不難看出，經(jīng)費(fèi)預(yù)算執(zhí)行“兩張皮”的問(wèn)題已經(jīng)在南總得到了妥善解決。

說(shuō)到底，會(huì)計(jì)核算的對(duì)象就是物和錢，管錢的會(huì)計(jì)變成了輕松的“傻瓜”，那么管物的會(huì)計(jì)如何呢？答案是同樣也被“傻瓜”了。

在物資管理方面，南總將物資管理分為七個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：物資入庫(kù)、財(cái)務(wù)掛賬、憑證制作、發(fā)票記賬、計(jì)劃管理、對(duì)賬管理和付款核銷。這七個(gè)環(huán)節(jié)都是以“軍衛(wèi)一號(hào)”的物資管理作為數(shù)據(jù)源頭，也就是說(shuō)，物資入庫(kù)記賬后，才能開(kāi)始后續(xù)六個(gè)環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣的操作，以流水作業(yè)方式進(jìn)行數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，所有操作在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行核準(zhǔn)后均在網(wǎng)上以最簡(jiǎn)單的方式通過(guò)點(diǎn)擊即可完成工作，入庫(kù)單的所有情況均在網(wǎng)上以可視化的方式呈現(xiàn)。

業(yè)務(wù)人員只需坐在辦公室，就可以完成相應(yīng)的工作，物資會(huì)計(jì)在辦公室就能完成會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，可以監(jiān)督物資賬、經(jīng)費(fèi)賬的管理源頭以及各個(gè)環(huán)節(jié)的管理情況?！耙酝?，每到月度統(tǒng)計(jì)時(shí)，物資會(huì)計(jì)總是忙得不可開(kāi)交，而且經(jīng)常出現(xiàn)錢物不一致的情況；現(xiàn)在，只要一個(gè)星期就能精確地完成物資月結(jié)工作?！?/P>

比方說(shuō)手術(shù)室的高值耗材，這是醫(yī)院跑、冒、滴、漏的主要陣地，也是最讓院長(zhǎng)們困惑的心頭大患。以往，業(yè)務(wù)科室向物資管理部門申領(lǐng)5個(gè)耗材，但在手術(shù)的實(shí)際操作中可能只使用了3個(gè)，另外兩個(gè)就悄無(wú)聲息地流失了，對(duì)于這種流失醫(yī)院管理者沒(méi)法查出來(lái)，也找不到有效的解決辦法。如今，南總通過(guò)條碼掃描的方式徹底解決了這個(gè)難題。高值耗材實(shí)行零庫(kù)存管理，所有耗材供應(yīng)商按照南總的要求和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其物資條碼進(jìn)行規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)科室使用耗材時(shí)要對(duì)其進(jìn)行掃描，一旦掃描之后，后續(xù)的流程操作者就無(wú)法改動(dòng)，只能執(zhí)行打印。通過(guò)條碼掃描，以前分散在三個(gè)部門（業(yè)務(wù)科室、物資管理部門、財(cái)務(wù)部門）管理的業(yè)務(wù)如今通過(guò)一次掃描就全部徹底解決，而且所有數(shù)據(jù)都是實(shí)時(shí)的、準(zhǔn)確的，徹底杜絕了跑冒滴漏。