以北京OA信息化為主線 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

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    20世紀(jì)80年代，隨著彼得•圣吉“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出，學(xué)習(xí)型組織作為一種新的管理理念受到了理論界及各類組織的廣泛關(guān)注。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是適應(yīng)環(huán)境快速變化的有效策略，也是組織發(fā)展的終極目標(biāo)。許多行業(yè)、企業(yè)、部門在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中積極探索，積累了很多有益的經(jīng)驗。隨著實踐的不斷深入，更需要一些行之有效的工具和方法，使學(xué)習(xí)型組織的理論與管理中的實際問題能夠緊密結(jié)合。

　　知識管理是知識經(jīng)濟時代的一種管理工具。通過對組織內(nèi)部知識生成、交流和應(yīng)用的管理，促進知識資源的積累、創(chuàng)新與增值，從而持續(xù)提高組織學(xué)習(xí)的能力。由于知識管理的理念與學(xué)習(xí)型組織理論高度契合，將知識管理作為一種工具與方法應(yīng)用到學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的過程中，以知識管理系統(tǒng)助力學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，成為學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建和發(fā)展的有效路徑。

　　一、學(xué)習(xí)型組織的概念和特征

　　學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解 。它具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，鼓勵、支持組織中個人及團隊通過主動地、持續(xù)地學(xué)習(xí)來提高組織的自身素質(zhì)和應(yīng)變能力，以適應(yīng)環(huán)境的變化而快速變革。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具備以下幾個基本特點：

　　1、工作學(xué)習(xí)一體化。在學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的。學(xué)習(xí)必須貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中，實現(xiàn)學(xué)習(xí)與工作的最佳融合。既要把工作學(xué)習(xí)化，把工作過程看成學(xué)習(xí)的過程，不斷對工作進行反思;又要將學(xué)習(xí)工作化，把學(xué)習(xí)看作與工作一樣，需要規(guī)劃和組織。

　　2、具有知識共享的組織文化。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)組織成員之間知識的交流與共享。知識必須能夠在組織中無障礙地流通、共享，最終成為組織的制度、程序和行為規(guī)范，嵌入組織“記憶”，并且作為組織的財富，能夠長期保留。這種文化有利于個人的知識通過交流、分享，被他人掌握，達到整個組織知識的快速增長。

　　3、強調(diào)全員學(xué)習(xí)。組織中的全體人員都要全身心地投入學(xué)習(xí)，每一位成員都是組織知識網(wǎng)絡(luò)中的知識貢獻點和接收點，每個人都可以感受到自己的價值和權(quán)利，每個人都愿意將自己的知識在組織內(nèi)分享，并積極主動地進行知識創(chuàng)新。

　　4、強調(diào)團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織進行學(xué)習(xí)的一種學(xué)習(xí)形式，與個體學(xué)習(xí)有著不同的特點。團隊學(xué)習(xí)的主體不是學(xué)習(xí)者個體，而是作為學(xué)習(xí)共同體整體存在的團隊。團隊學(xué)習(xí)具有交互性。這種特性有利于團隊間知識的共享與傳播。此外，團隊學(xué)習(xí)結(jié)果的輸出是一種共同的輸出，學(xué)習(xí)的成果是團隊成員共同獲得并擁有，能促進知識的創(chuàng)造。團隊學(xué)習(xí)的效果不是個體學(xué)習(xí)的簡單疊加，而是將個人心智模式和共享心智模式相整合的學(xué)習(xí)，因此，進行團隊學(xué)習(xí)時，可以達到團隊智商高于個體智商的效果。

  二、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織實踐中存在的困難和障礙

　　盡管學(xué)習(xí)型組織理論經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，但對于它的理論研究，多數(shù)還停留在對彼得•圣吉“五項修煉”的含義解讀上。在實踐層面，各類組織在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中，還存在一些不容忽視和亟待解決的問題。

　　1、對學(xué)習(xí)型組織的概念認(rèn)識模糊。由于對學(xué)習(xí)型組織的概念認(rèn)識不清、理解深度不夠，容易出現(xiàn)將概念“泛化”和“虛化”的兩種傾向。“泛化”是指學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵不斷擴大，將其范圍不適當(dāng)?shù)匮诱?，什么都被貼上“學(xué)習(xí)型組織”的標(biāo)簽。“虛化”是指許多組織將“學(xué)習(xí)型組織”的建設(shè)活動形式化、表面化，沒有將學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)與業(yè)務(wù)工作相結(jié)合，在沒有搞清學(xué)習(xí)型組織的概念的前提下，就進行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的活動，使其內(nèi)在價值“提前稀釋” 。由于概念上的理解錯誤，導(dǎo)致很多創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的努力無法落到實處，深入下去。

　　2、組織上層重視而下級冷淡。上級領(lǐng)導(dǎo)從組織發(fā)展的目標(biāo)考慮，往往比較重視學(xué)習(xí)載體的設(shè)計、氛圍的營造和學(xué)習(xí)內(nèi)容的選擇等，旨在通過學(xué)習(xí)促進個人績效、組織效能等方面的提升。但組織內(nèi)部的職能制管理模式，使個人只關(guān)心自己的“一畝三分地”，對個人工作職能之外的知識、技能的學(xué)習(xí)熱情較低，難以形成濃厚的組織學(xué)習(xí)氛圍；程式化的工作，容易使人形成思維定勢，在接受新知識、新技能，學(xué)習(xí)新的理論方面不愿嘗試。容易形成一邊是領(lǐng)導(dǎo)重視，苦口婆心，一邊是個人學(xué)習(xí)自覺性不高，應(yīng)付學(xué)習(xí)的矛盾局面。

　　3.學(xué)習(xí)與工作不相融合。工作需要時間與精力，學(xué)習(xí)也需要時間與精力。過多的學(xué)習(xí)，會影響工作；過少的學(xué)習(xí)，對工作的推動作用力度不大，有違創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的?？陀^上，組織內(nèi)部繁重的工作任務(wù)和壓力，分散了人員學(xué)習(xí)的精力，占用了學(xué)習(xí)所必需的時間；主觀上，個體沒有充分認(rèn)識到學(xué)習(xí)、工作、生活三位一體的辨證關(guān)系，存在著畏難情緒或“滿足”的思想，學(xué)習(xí)的主動性和積極性不高，容易造成對學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的抵觸心理。

　　4、缺乏知識共享的有效機制。學(xué)習(xí)首先發(fā)生在個人頭腦中，是個體的一種活動。但如果要對組織產(chǎn)生影響，提高組織績效，個體知識就必須向更高的層次進行傳播，如團隊和組織，進行知識共享。由于傳統(tǒng)的組織中職能分工和組織層級，使組織系統(tǒng)中缺乏流暢的知識傳播機制，容易出現(xiàn)個人“知識壟斷”等現(xiàn)象。如果沒有有效的手段和機制打破知識壁壘，將個人的知識轉(zhuǎn)化為組織共有的知識，將使學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的效果難以顯現(xiàn)。

  三、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的路徑與思考

　　在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的實踐層面，由于認(rèn)識上的模糊不清、推進過程中的觀念障礙以及缺乏知識共享的機制等困難，導(dǎo)致很多學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)或是走形式、做表面文章，或是機械模仿，難以找到行之有效的推進方式。

　　在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的進程中，培訓(xùn)部根據(jù)部門自身特點，以知識管理作為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主線，通過“培訓(xùn)管理課程開發(fā)”的平臺，實現(xiàn)了隱性知識向顯性知識，個體知識向組織知識的轉(zhuǎn)化，在知識的沉淀、共享和創(chuàng)新的過程中，提高全員持續(xù)學(xué)習(xí)、運用、創(chuàng)新知識的能力和水平，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)打開了一條通路。

　　1、培育學(xué)習(xí)型組織文化。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個改善個人心智模式，實現(xiàn)組織思維變革的過程。良好的組織文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的基本前提。在這種文化中，對待知識是一種開放、歡迎的態(tài)度，組織成員能夠主動、積極地進行知識交流和共享。同時這種文化也能夠促進組織寬容度的提高，增強組織成員的歸屬感和相互信任度。

　　在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建初期，培訓(xùn)部打破組織層級和職能邊界，成立了“拓展訓(xùn)練”、“公共課程開發(fā)”、“結(jié)構(gòu)化研討”三個學(xué)習(xí)項目組。通過人員的相互融合、協(xié)作，使大家相互學(xué)習(xí)，取長補短，逐步形成團結(jié)、協(xié)作，共同利用團隊智慧、知識進行價值創(chuàng)造的氛圍，營造一種學(xué)習(xí)、信任、合作、創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型組織文化。

　　2、個人知識的沉淀。根據(jù)知識管理理論，知識管理包括對顯性知識的管理和對隱性知識的管理。顯性知識是指那些能用文字和語言明確表達出來的知識，便于溝通和分享，具有規(guī)范化、系統(tǒng)化的特點。例如書本上的理論知識等。顯性知識易于掌握，管理相對容易；而隱性知識存在于人腦之中，是高度個性化的知識，很難模仿，只能通過長久的觀察、反思和領(lǐng)悟，具有難以規(guī)范化、難以傳播等特點。這兩種知識形態(tài)通過一定的機制可以相互轉(zhuǎn)化。隱性知識可以外顯為顯性知識，顯性知識也可以內(nèi)化為隱性知識 。組織內(nèi)部的資深員工、優(yōu)秀的管理人員在摸爬滾打的職業(yè)生涯中，積累了豐富的成功經(jīng)驗及有益的失敗教訓(xùn)。這些作為隱性知識的經(jīng)驗或教訓(xùn)，對于組織的發(fā)展和進步極為珍貴。如何將“個人智慧當(dāng)做組織知識資產(chǎn)去管理”，是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵問題。